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internationales Marketing
internationales Marketing Begriff und Konzept: "Internationales Marketing" beinhaltet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen in- und ausländischen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zum Zwecke der dauerhaften Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse und die Erfüllung der Unternehmensziele. Das grenzübergreifende Engagement stellt dabei den relevanten Kernpunkt des i. M. dar. Die Besonderheiten und Probleme im i. M. resultieren v. a. aus den veränderten Umweltfaktoren, insbes. den politisch-rechtlichen, sozio-kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der zu bearbeitenden Ländermärkte. Entscheidungen zum "going international" sind mit einem höheren Maß an Ungewißheit, erhöhten und zusätzlichen Risiken und einem erweiterten Informationsbedarf verbunden. Die Entscheidung der Internationalisierung führt in der Differenzierung der Rahmenbedingungen zu einer Veränderung, Multiplizierung und Komplizierung der marktorientierten Unternehmensführung. - Dementsprechend sind im i. M. komplexe Analyse-, Planungs- und Kontrollaufgaben im länderübergreifenden Gesamtzusammenhang zu lösen. Abbildung "Entscheidungsfeld im Regelkreis des internationalen Managements" zeigt als Ausgangspunkt des Planungsprozesses eine Situationsanalyse, die sich auf das eigene Unternehmen sowie die Umweltfaktoren bezieht. Bei der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit sind die Marktchancen unter Berücksichtigung von Gewinnerwartungen, Kosten und Risiken abzuwägen, bevor weitere Untersuchungen, z. B. in Form einer eigenen Auslandsmarktforschung, angestellt werden. Zugleich ist zu prüfen, ob die Unternehmensressourcen ausreichen, einen solchen Schritt zu vollziehen. - Die Lösung von Planungs- und Entscheidungsproblemen im i. M. setzt die Formulierung spezifischer Ziele bzw. Zielsysteme im Rahmen des strategischen Marketing voraus. Aufbauend auf den Globalzielen und den internationalen Basisstrategien, die funktionsübergreifend das generelle Vorgehen auf den Weltmärkten umschreiben, werden folgende Bereiche der strategischen Planung zugeordnet: (1) Marktwahlstrategie, (2) Markteintrittsstrategie und (3) Marktbearbeitungsstrategie. Als zusätzliches Merkmal strategischer Planung internationaler Unternehmungen tritt die Gestaltung des Koordinationszusammenhangs zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften hinzu. Mit der Ausdehnung der Unternehmenstätigkeit und der Verlagerung von Unternehmensfunktionen ins Ausland ist zu klären, wie einzelne Aktivitäten koordiniert, überwacht und organisatorisch abgesichert werden können. - Zur Bestimmung des Zielerreichungsgrades werden nach Ablauf der jeweiligen Planperioden Soll-Ist-Analysen erstellt. Sie liefern Informationen zur Verbesserung der übergeordneten Planung. Dabei kommt dem Controlling in internationalen Unternehmungen bei der Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung eine besondere Bedeutung zu.
Iinternationales Marketing Ziele und Strategien: 1. Ziele internationaler Betätigung: Die Ziele, die aus einer bestimmten Unternehmens- und Marktsituation heraus verfolgt werden, bilden Ausgangspunkt und Grundlage der strategischen Planung im i. M. Die angestrebten Vorzugszustände der internationalen Geschäftstätigkeit sind hinsichtlich des Inhaltes (was?), Ausmaßes (wieviel?), Zeitbezuges (wann?) und des Segmentbezuges (in welchen Ländermärkten?) zu operationalisieren. - Alle für den nationalen Markt in Frage kommenden ökonomischen (Gewinn, Umsatz, Marktanteil etc.) und psychographischen (Bekanntheitsgrad, Bildung von Einstellungen bzw. Images) Ziele können auch im Ausland angestrebt werden. Die Theorien der internationalen Unternehmung (internationale Unternehmung) zeigen in diesem Zusammenhang, welche denkbaren bzw. empirisch erhobenen Gründe für die Auslandstätigkeit relevant sein können. Diese Motive lassen sich zugleich als Ziele der Unternehmen interpretieren. Zu nennen sind hier z. B.: a) Gewinnorientierte Ziele: Export ins Ausland, falls Produktion im Heimatmarkt kostengünstig; Auslagerung der Produktion in kostengünstigere Länder (Personal, Material, Kapital); Auflage höherer Serien durch Auslandsverkauf; Stabilisierung des Gesamt-Unternehmensabsatzes durch Belieferung mehrerer Märkte, die nicht den gleichen Konjunkturzyklen unterliegen. - b) Ziele der Unternehmenssicherung: Folgen der Konkurrenz ins Ausland, um deren Wettbewerbsvorteil auszugleichen (Bandwagon-Effekt); Folgen des Hauptabnehmers ins Ausland. Dies gilt insbes. für Zulieferbetriebe und Dienstleister (insbes. Banken und Versicherungen sowie Werbe- und Unternehmensberatungsagenturen); Erhaltung und Ausbau bestehender Marktpositionen im Ausland (z. B. durch Export) durch stärkeres Engagement (z. B. Direktinvestitionen). Dies kann auch ein "erzwungenes Ziel" sein, wenn durch staatliche Maßnahmen der Import erschwert oder der Warenabsatz nur durch Joint Ventures genehmigt wird. - c) Expansionsziele: Teilnahme am dynamischen Wachstum von Auslandsmärkten (geographische Diversifikation); Erreichung von Wachstumszielen, die z. B. aufgrund wettbewerbsrechtlicher Vorschriften im Inland nicht erreicht werden können. Die jeweils verfolgten Ziele des i. M. bilden die Grundlage der auf die ausländischen Märkte ausgerichteten Strategien. - 2. Strategien: a) Marktwahlstrategien: Zu Beginn der Entscheidung des "going international" steht die Auswahl der zu bearbeitenden Auslandsmärkte als zentrale strategische Herausforderung im i. M. Ziel der internationalen Marktwahl ist es, anhand geeigneter Kriterien jene Marktsegmente - Länder und einzelne Abnehmergruppen - zu bestimmen, deren Bearbeitung für die Unternehmung erfolgversprechend erscheint. Marktsegmentierung und Marktwahl bilden daher einen interdependenten Prozeß. Hierbei ist zwischen zwei Phasen zu differenzieren: (1) Erfassung und Bildung von Marktsegmenten (Länder, Abnehmer) sowie (2) Bewertung und Auswahl von Marktsegmenten. - Die Vielzahl und Vielgestaltigkeit der Auslandsmärkte und die daraus resultierenden Informationsprobleme bedingen, daß es kaum möglich ist, alle Länder und alle Länderkombinationen im Hinblick auf ihre Zielbeiträge zu bewerten. Die internationale Marktwahl ist als Prozeß der mehrstufigen Segmentbildung und -bewertung zu verstehen. Im Rahmen dieses Prozesses werden durch Grob- und anschließende Feinsegmentierung die erfolgversprechendsten Länder- und Abnehmergruppen nach länder- und abnehmerspezifischen Merkmalen herausgefiltert. - Als Kriterien der Grobsegmentierung kommen insbes. jene in Betracht, die eine Aussage über die generellen Kaufvoraussetzungen (z .B. Pro-Kopf-Einkommen) und die politischen Risiken der betreffenden Länder ermöglichen. Im Rahmen der Feinsegmentierung ist im Anschluß an die Grobauswahl eine Analyse der länder- und segmentspezifischen Erfolgschancen vorzunehmen. - Hierbei läßt sich grundsätzlich ein großer Teil der auch im nationalen Marketing angewandten Marktsegmentierungskriterien (Marktsegmentierung) heranziehen. - Auf den einzelnen Stufen des Marktwahlprozesses stehen unterschiedliche Verfahren zur Verfügung. Diese zeichnen sich mit fortschreitender Detailliertheit der Analyse durch einen zunehmenden Informationsbedarf aus. Hierbei sind die aus dem nationalen Marketing bekannten heuristischen und analytischen Verfahren der Marktwahl zu differenzieren. Heuristische Verfahren umfassen hierbei qualitative Verfahren, die im Vergleich zu den analytischen Methoden geringere Anforderungen an die Informationsbeschaffung stellen. Diese Verfahren kommen für die Grobanalyse in Betracht. Die analytischen Verfahren unterstellen die Möglichkeit einer Quantifizierung der relevanten Alternativen, Umweltsituationen und Handlungskonsequenzen. Aufgrund ihrer Eigenschaften sind die analytischen Verfahren insbes. für die Feinauswahl der zu bearbeitenden Märkte prädestiniert. - Vgl. auch Marktsegmentierung. - Neben einer mehrstufigen Vorgehensweise wird in jüngerer Zeit die integrale Segmentbildung diskutiert. Unter Verzicht auf eine länderspezifische Segmentierung sollen Abnehmer mit weltweit ähnlichen kaufrelevanten Merkmalen zu homogenen Segmenten zusammengefaßt werden. - b) Markteintrittsstrategien: Im Rahmen der internationalen Markteintrittsstrategie steht über die im nationalen Marketing notwendigen Entscheidungen zum Markteintrittszeitpunkt etc. hinaus insbes. die Frage der Form des internationalen Markteintritts im Mittelpunkt. - Die Form der internationalen Betätigung einer Unternehmung hängt von den jeweiligen situativen Rahmenbedingungen wie z. B. Aufnahmefähigkeit des Auslandsmarktes, der Finanzkraft der Unternehmung sowie den Zielvorstellungen des Managements ab. Als weiterer Einflußfaktor ist die Struktur der jeweiligen Markteintrittsbarrieren im ausländischen Zielmarkt zu nennen. Je nach Ausgestaltung der länderspezifischen tarifären und nicht-tarifären Behinderungen für die Markterschließung sind unterschiedliche Formen des Markteintritts zu präferieren. So erschweren z. B. Zölle für Fertigerzeugnisse einen Markteintritt durch Exporte, während der Markteintritt über eine Lizenzvergabe hiervon nicht betroffen ist. - Eine Strukturierung der möglichen Formen des Markteintritts kann in diesem Zusammenhang beispielsweise nach dem Gegenstand des internationalen Transfers erfolgen: zum Verkauf bestimmte Güter, Know-how, Personal, Produktionsmittel oder Kapital. Eine andere Möglichkeit bietet das Stufenkonzept, welches die Internationalisierung einer Unternehmung als evolutorischen Prozeß betrachtet (vgl. Abbildung "Internationalisierungsstufen in Abhängigkeit von Kapital- und Managementleistungen"). Den Ausgangspunkt der Internationalisierung bildet i. d. R. der Export, wobei der indirekte Export (Ausfuhrhandel) dessen einfachste Form verkörpert. Der inländische Produzent überträgt einem unabhängigen inländischen Absatzorgan sämtliche Funktionen, Kosten und Risiken, die aus dem Auslandsgeschäft resultieren. Beliefert der nationale Hersteller unter Anschluß inländischer Exportzwischenhändler Wiederverkäufer und/oder Endverbraucher im Zielland, so handelt es sich um einen direkten Export (Direktausfuhr). Der Vertrieb kann durch die jeweils relevanten Importeure, durch ausgewählte Exklusivvertreter oder durch Vertragshändler erfolgen. Ist die Marktbearbeitung im Rahmen des Exports zu intensivieren, ist eine eigene Vertriebsorganisation für den Auslandsabsatz zu etablieren. Neben dem Vertrieb hat diese Organisation auch die ggf. notwendige technische Beratung sowie den Kundendienst zu übernehmen. - Die nächste Stufe der Internationalisierung ist die Lizenzvergabe (Lizenz). Ein inländischer Hersteller stellt einem ausländischen Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen Rechte an Patenten, Warenzeichen, technischem oder Marketing-Know-how zeitlich befristet und gegen eine Lizenzgebühr zur Verfügung. Diese Form ist insofern bedeutsam, als sie die Verlagerung des Ortes der Leistungserstellung vom Inland zum Ausland - jedoch ohne Vermögenstransfer - beinhaltet. Eine besondere Form des Know-how-Transfers ist das Franchise. In der Regel sind Franchise-Verträge so ausgestaltet, daß der nationale Franchise-Geber ausländischen Franchise-Nehmern gegen Bezahlung einer Franchise-Gebühr eine Lizenz zur selbständigen Führung eines Betriebs, allerdings unter dem Zeichen des Franchise-Gebers, gewährt. - Mit dem Übergang von Lizenzverträgen und Franchising zu den nächsthöheren Stufen der Internationalisierung ist eine Direktinvestition in das Ausland verbunden. Verfügt ein Auslandsmarkt über ein hinreichend großes Marktpotential und gute Gewinnchancen, ist eine 100%ige Kapitalbeteiligung aufgrund der ausländischen Gesetzgebung, administrativer Restriktionen oder innerbetrieblicher Ressourcenknappheit jedoch nicht realisierbar, kommt die Errichtung von Joint Ventures in Betracht. Hierbei gründen ein ausländischer Investor und eine private oder staatliche Institution im Zielland ein Partnerschaftsunternehmen. - Als erster Schritt auf dem Weg zur vollkommenen Verlagerung sämtlicher betrieblicher Funktionen ins Ausland unter vollständiger Verantwortung und Kontrolle des nationalen Unternehmens ist die Errichtung einer Auslandsmontage oder Auslandsproduktion anzusehen (internationale Produktion). Im Rahmen der Auslandsmontage werden unter Transfer von Kapital, Personal und Know-how Endprodukte erstellt, deren Bestandteile im wesentlichen aus dem Stammland angeliefert werden. Durch eine verstärkte Übernahme von Fertigungsfunktionen durch die Auslandsniederlassung, die vorher im Stammland durchgeführt wurden, kann die Auslandsmontage zur Auslandsproduktion ausgeweitet werden. - Das intensivste Engagement der Internationalisierung bildet die Gründung einer Tochtergesellschaft. In der einfachsten Form handelt es sich bei den Töchtern um maßstabsgetreue Verkleinerungen der Zentrale hinsichtlich Unternehmensstruktur und Leistungsspektrum. Die Güterexporte der Muttergesellschaft werden durch die Produktion und Marktbearbeitung im jeweiligen Ausland seitens der Töchter substituiert. Als neue Form des Markteintritts ist die Abnahme von Aktivitäten in globalen elektronischen Netzwerken wie dem Internet zu nennen. Durch das Angebot von Informationen, Produkten und Dienstleistungen im Internet werden etablierte Unternehmungen oder Neugründungen zu grenzüberschreitend tätigen Unternehmungen. Für das ergeben sich sowohl im Bereich der strategischen als auch der operativen Planung Implikationen aus dieser Form des Markteintritts. - c) Marktbearbeitungsstrategien: Entscheidungen zur internationalen Marktbearbeitungsstrategie betreffen die Fragestellung einer standardisierten, länderübergreifend einheitlichen versus differenzierten, länderspezifisch unterschiedlichen Vorgehensweisen auf ausländischen Märkten. Als mehrdimensionale Konstrukte strategischer Grundsatzentscheidungen sind dabei folgende zentrale Strategiedimensionen zu nennen: (1) Die Pionierorientierung (bzw. Innovationsorientierung) umfaßt neben einer hohen Innovationsausrichtung der Unternehmung das Bestreben, eine innovative Vorreiterrolle im Markt anzustreben (Innovation). Gerade im internationalen Umfeld ist der Innovationsorientierung ein besonderer Stellenwert zuzuweisen. Grundlage dieser Einschätzung ist, daß international tätige Unternehmen vielfach mit anderen, weltweit tätigen Konkurrenten konfrontiert werden, die ein vergleichbares Niveau hinsichtlich Größe und geographischer Ausbreitung aufweisen. In solchen Fällen reicht es nicht, eine Wettbewerbsposition anzustreben, die auf globalen economies of scale, internationalem Ressourcenzugang und weltweiter Marktpräsenz aufbaut. (2) Neben der Pionierorientierung kommt der Qualitätsorientierung als wettbewerbsstrategischer Dimension eine besondere Bedeutung im internationalen Rahmen zu. Sie ist durch die Schaffung von Leistungsvorteilen gekennzeichnet, die den differenzierten Ansprüchen der Konsumenten gerecht werden. Als zentrale Voraussetzung dieser strategischen Grundorientierung ist eine hohe Produktqualität und eine entsprechend starke Imageposition zu nennen, welche die Preissensitivität der Nachfrager verringert (Qualität). (3) Die dritte Dimension internationaler Marktbearbeitungsstrategien ist die Kostenorientierung. Mit ihr wird versucht, auf der Basis produktivitätssteigernder Verfahrensinnovationen die Stückkosten unter das Niveau anderer Anbieter zu senken. Um ein Angebot kostengünstig hergestellter Standardprodukte sicherzustellen, sind im Rahmen von international ausgerichteten Kostenstrategien mengenbezogene Kosteneffekte auf Basis von Skalen- und Lerneffekten zu nutzen. (4) Als weitere Dimensionen einer internationalen Marktbearbeitungsstrategie sind schließlich die Marktabdeckung sowie die Programmbreite zu nennen. Die Frage, ob eine Unternehmung als weltweiter Marktführer auftritt oder ihre Aktivitäten auf eine internationale Nische beschränkt (Nischenstrategie), hängt entscheidend von den verfügbaren Ressourcen ab. Die Vergangenheit hat gezeigt, daß sich häufig auch mittelständische Unternehmen im Zuge einer Spezialisierung auf bestimmte globale Abnehmergruppen eine attraktive Position sichern konnten, wobei die wettbewerbsstrategische Positionierung sowohl kosten- als auch differenzierungsorientiert erfolgt. Entscheidend ist, länderübergreifend eine weitgehend übereinstimmende Wettbewerbsprofilierung zu realisieren, da eine länderübergreifend einheitliche Innovations- und Qualitätsorientierung den Erfolg der internationalen Marktbearbeitung positiv beeinflußt. Beispiel Nischenstrategie: Internationale Nischenstrategien wurden insbes. von japanischen Automobil- und Audio/Video-Herstellern verfolgt. Diese konzentrierten sich zu Beginn ihrer Auslandstätigkeit ausschließlich auf die kosten- bzw. preissensitiven Segmente der Auslandsmärkte und boten einfache Standardprodukte an. Nachdem viele japanische Unternehmen ihre Aktivitäten auf mehrere Segmente ausgedehnt haben und nicht mehr über den Preis konkurrieren, versuchen heute vor allem die südostasiatischen Schwellenländer, diese Markteintrittsstrategie zu kopieren. - Beispiel Marktabdeckung: Eine Gesamtmarktabdeckung kann zumeist nur von den größten Unternehmen einer Branche verfolgt werden, wobei sich zahlreiche Ansätze zur Realisierung von economies of scope ergeben, die durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen beispielsweise bei mehreren Produktlinien entstehen. Zweifellos erfordert dabei eine dezentrale Entwicklung und Fertigung verschiedener Produkte im Rahmen des Leistungsprogramms eine verstärkte Koordination der länderübergreifenden Aktivitäten.
IIinternationales Marketing Maßnahmenplanung: 1. Beim Einsatz der Produkt- und Sortimentspolitik (marketingpolitische Instrumente) ist im i. M. eine Vielzahl von Beschränkungsfaktoren zu berücksichtigen, die von Land zu Land unterschiedliche Ausprägungsformen annehmen können. Nationale und internationale Produktpolitik unterscheiden sich v. a. in der Vielzahl differenzierter Umweltsituationen. Aus dieser Gegebenheit resultieren für das internationale Unternehmen komplexere Entscheidungssituationen und -prozesse in der Produktpolitik. Eine Besonderheit im Rahmen internationaler Produktpolitik stellt z. B. die Tatsache dar, daß in manchen Ländern positive oder negative Einstellungen hinsichtlich ausländischer Erzeugnisse existieren (Country-of-Origin-Effekt). Die häufig zitierte akquisitorische Wirkung des "Made in Germany" ist hierfür ein typisches Beispiel. In zunehmendem Maße sind auch Versuche international tätiger Unternehmungen zu beobachten, durch "Made by...."- Formulierungen Qualitätsimages unabhängig vom Herkunftsland zu prägen. - Produktinnovation, Produktvariation und Produktelimination sind die zentralen produktpolitischen Entscheidungstatbestände im nationalen Marketing wie im i. M. Besondere Bedeutung kommt im i. M. der Produktpolitik auf der Basis internationaler Lebenszyklen (vgl. auch internationaler Produkt-Lebenszyklus) zu. Diese Aktivitäten zielen darauf ab, das Produktprogramm bzw. Sortiment des Unternehmens auf allen bearbeiteten Auslandsmärkten optimal zu gestalten. - Vgl. auch internationale Produkt- und Programmpolitik. - 2. Im Rahmen der Kommunikationspolitik umfaßt der Prozeß der Kommunikationsplanung im i. M. eine Reihe von Entscheidungstatbeständen, durch die der Kommunikationskreislauf zwischen Sender und Empfänger, die sich jeweils im In- und/oder Auslandsmarkt befinden können, in Gang gesetzt wird. Diese Entscheidungsprobleme fallen in jedem Land an, in dem das Unternehmen tätig ist und Kommunikationspolitik betreiben will. Im Hinblick auf das gewünschte Erscheinungsbild des Unternehmens auf den Weltmärkten ist die Frage der Vereinheitlichung des Kommunikationskonzepts auf den Auslandsmärkten von zentraler Bedeutung. Darüber hinaus stellen sich im internationalen Unternehmen in der Überwindung möglicher negativer Einstellungen gegenüber einem fremden Land und dessen Produkten und in der Verlängerung der Distributionswege zusätzliche kommunikative Herausforderungen. - Eine umfassende Situationsanalyse, die neben den unternehmensbezogenen Situationsfaktoren, wie z. B. Art der gegebenen Leistung, Größe und Finanzkraft, die Erfassung umweltbezogener Situationsfaktoren beinhalten muß, ist speziell für die Planung des Kommunikations-Mix erforderlich. Für die internationale Kommunikationsarbeit interessieren die Größe und Struktur des Auslandsmarktes, kulturelle und sprachliche Gegebenheiten, Media-Szene (Art und Verfügbarkeit von Medien) sowie die Verfügbarkeit von Marktforschungs- und Werbeagenturen. - Die aus einer bestimmten Marketing- und Umweltsituation im In- und Ausland heraus verfolgten Kommunikationsziele bilden ein weiteres Strukturelement internationaler Kommunikationsarbeit. Die Kommunikationsstrategie beinhaltet Verhaltensrichtlinien für Mutter- und Tochterfirmen des internationalen Unternehmens für den schwerpunktmäßigen Einsatz aller Kommunikationsinstrumente. - In der internationalen Kommunikationspolitik läßt sich das Entscheidungsfeld auf die Fragestellung Standardisierung versus Differenzierung zurückführen. International einheitliche, standardisierte Kommunikationsstrategien kommen zur Anwendung, wenn ein weltweit einheitliches Image das Ziel ist und Produkt und Produktnutzen sowie die Hauptzielgruppen in allen Ländern identisch sind. Häufig macht auch das begrenzte Budget ein international einheitliches Vorgehen erforderlich. - Bei der internationalen Dachkampagne als Mischform zwischen den Extremstrategien Standardisierung und Differenzierung wird der internationalen Kommunikationspolitik ein mehr oder weniger strenger Rahmen verliehen, z. B. in der Form eines Basis-Slogans oder allgemeinen Gestaltungsrichtlinien. Diese Rahmenstrategie dient als Orientierungspunkt für Anpassungen auf jeweils nationaler Ebene. Eine Kommunikationsstrategie mit dem Fernsehen als Basismedium ist z. B. für die Umsetzung in skandinavischen Ländern, in denen TV-Werbung nicht zulässig ist, umzugestalten und auf andere Medien anzupassen. - 3. Im Hinblick auf die Distributionspolitik sind grenzüberschreitende Distributionskanäle bzw. Handelsketten durch eine außerordentliche Vielfalt bereits für die nur aus einem Produktionsland exportierenden Unternehmen gekennzeichnet. Die Komplexität erhöht sich bei Produktionsstätten, Handels- und Verkaufsniederlassungen in verschiedenen Ländern. Es sind dabei die Fälle zu unterscheiden, in denen der Warenfluß von einem produzierenden Land bis hin zu den Endverbrauchern in anderen Ländern zu überwachen ist, oder wo eine Muttergesellschaft in einem Auslandsmarkt Absatzkanäle aufbauen und überwachen muß, durch die Waren der dort produzierenden Tochtergesellschaften verteilt werden. - Für das i. M. stellt sich die Frage, wie im Hinblick auf die absatzpolitischen Zielsetzungen eigene und fremde Absatzwege weltweit so zu kombinieren und koordinieren sind, daß weder Überschneidungen noch Unterdeckungen auftreten (Optimierung der internationalen Distribution). Konkret ist darüber zu entscheiden, welcher Absatzweg (indirekt oder direkt) eingeschlagen wird, welche und wieviele Absatzmittler auf jeder Stufe einzuschalten sind (Selektions- und Akquisitionsproblem), wie diese Absatzmittler organisiert, geführt und kontrolliert werden (channel management) und wie der physische Warenfluß zwischen Herstellung und Verbrauch zu bewerkstelligen ist (Lagerung, Transport, Lieferservice). - 4. Preispolitische Entscheidungen (Preispolitik, Preismanagement) in internationalen Unternehmen zeichnen sich durch einen besonders hohen Komplexitätsgrad aus, da zwischen zahlreichen nationalen Absatzmärkten Interdependenzen bestehen, die die Entscheidungsfreiheit in den einzelnen Märkten einschränken. Einige Einflußgrößen sind die Verschiedenheit der Nachfrage, die Konkurrenz- und Kostensituation, marketinglogistische Erwägungen, der Einfluß von Steuern und Zöllen mit oft diskriminierenden Bestimmungen etc. - Vielfalt und Komplexität der Einflußgrößen im internationalen Bereich bedingen eine sorgfältige Analyse zur Vorbereitung preispolitischer Entscheidungen. Dabei hat die Muttergesellschaft aufgrund der Interdependenz zwischen den Auslandsmärkten besonders im Hinblick auf eine ländermäßige Preisdifferenz die Führungsrolle zu spielen. Die günstigste Form der Preisbildung in internationalen Unternehmen besteht in der Kombination zwischen zentraler Preisvorgabe in Form von Bandbreiten durch die Unternehmenszentrale und dezentraler Festlegung des tatsächlichen Preises durch das nationale Management. Auf diese Weise kann ein Ausgleich zwischen nationalen und internationalen Interessen des Unternehmens getroffen werden. Eine zu starke Zentralisierung preispolitischer Maßnahmen geht zu Lasten der Nachfrage- und Wettbewerbsorientierung eines Produktes oder einer Leistung in unterschiedlichen Märkten. Auf der anderen Seite ist durch zentrale Überwachung sicherzustellen, daß zwischen einzelnen Tochtergesellschaften keine unerwünschte Preiskonkurrenz entsteht. - Neben den Zielen der Unternehmung als Haupteinflußgrößen der internationalen Preispolitik sind folgende Determinanten für die Preissetzung für ein Produkt in einem bestimmten Markt relevant: Kosten, Nachfragesituation, Wettbewerb, staatliche Regelungen und Distributionsstrukturen. Die unterschiedliche Ausprägung dieser Variablen in den einzelnen Märkten läßt eine standardisierte Preispolitik für ein und dasselbe Produkt kaum zu. Im i. M. ist die Preispolitik daher auch das am meisten differenzierte Instrument innerhalb des Marketing-Mix. Der Einzug von globalen Kommunikationsnetzwerken bewirkt jedoch eine global zunehmende Informationstransparenz, die in der Folge eher eine standardisierte Preispolitik begünstigt. - Vgl. auch internationale Preispolitik.
IV. Implementierung: Der Erfolg internationaler Strategiekonzepte ist eng mit der Effizienz ihrer organisatorischen Verankerung, der Neuorientierung der Entscheidungs- und Kontrollprozesse sowie der Anpassung der Rollen und Einstellungen des Management verbunden. Der Grundgedanke "Struktur folgt der Strategie" läßt sich auf die Systeme und Unternehmenskulturen übertragen. - In der Diskussion um strategiegerechte Organisationstypen werden häufig idealtypische Strukturen in polarisierter Form gegenübergestellt. In Gegensatz zur dezentralen, meist nach Ländern oder Regionen strukturierten multinationalen Organisation wird beim globalen Management unter Verweis auf die Integrations- und Koordinationserfordernisse eine weltweite produktorientierte Aufbauorganisation gefordert. - Die Vielzahl der Situationsfaktoren trägt dazu bei, daß sich eine eindeutige Zuordnung von Internationalisierungsstrategie und Organisationsstruktur nicht vornehmen läßt. Empirische Untersuchungen belegen, daß z. B. die vorherrschende Umweltdynamik sowie der jeweilige Diversifikationsgrad, aber auch der Umfang des Auslandsgeschäfts, die Zahl der Auslandsniederlassungen und die Besitzverhältnisse ausländischer Tochterunternehmen Einfluß auf die Unternehmensstruktur ausüben. Insbesondere in Branchen mit hoher Umweltdynamik setzen sich sog. hybride Organisationsformen durch, die länder- und produktspezifische Dimensionen integrieren. Zudem zeichnen sie sich durch ein erhöhtes Maß an Flexibilität aus, ohne die Komplexität von Matrixstrukturen zu erreichen (vgl. Abbildung). Insbesondere in Branchen mit hoher Umweltdynamik setzen sich sog. hybride Organisationsformen durch, die länder- und produktspezifische Dimensionen integrieren. zudem zeichnen sie sich durch ein erhöhtes Maß an Flexibilität aus, ohne die Komplexität von Matrixstrukturen zu erreichen (vgl. Abbildung "Mögliche Unternehmensorganisation"). Die stärker zentralisierte produktorientierte Organisation (Sparten- bzw. Geschäftsfeldorganisation) herrscht v. a. bei solchen weltweit tätigen Unternehmungen vor, die bei hohem Diversifikationsgrad eine geringe ländermäßige Streuung der Produktion aufweisen. - Die "globale Integration" beschreibt in diesem Zusammenhang die Art der gegenseitigen Verknüpfung von Aktivitäten der Zentrale und der Landesgesellschaften. Mechanismen zur Realisierung einer derartigen Integration sind sowohl aus der Organisationsforschung als auch aus den Ansätzen des strategischen Management zu entnehmen. Zentrale Dimensionen der globalen Integration betreffen die Standardisierung, die Koordinationsintensität, das Ausmaß der Entscheidungszentralisierung sowie die Konfiguration. Unter Standardisierung ist analog zur Marktbearbeitung das Ausmaß der länderübergreifenden Vereinheitlichung der Produktgestaltung sowie der übrigen Marketinginstrumente zu verstehen. Koordination betrifft die Intensität der Nutzung von technokratischen und personenorientierten Koordinationsinstrumenten. Die Zentralisierung kennzeichnet das Ausmaß des Einflusses der Unternehmenszentrale auf operative und strategische Aktivitäten, und die Konfiguration beschreibt, ob diese Aktivitäten geographisch konzentriert oder gestreut angesiedelt werden.
Literatur: Bartlett, C. A./Goshal, S., Managing across borders, Boston 1989; Bolz, J., Wettbewerbsorientierte Standardisierungsentscheidungen der Marktbearbeitung - eine empirische Analyse in europäischen Schlüsselmärkten, Darmstadt 1992; Bradley, F., International Marketing Strategy, New York u. a. 1991; Dahringer, L.D./Mühlbacher, H., International Marketing - a Global Perspective, Reading u. a. 1991; Heinen, H., Ziele multinationaler Unternehmen, Wiesbaden 1982; Meffert, H./Bolz, J., Internationales Marketing-Management, 2. Aufl., Stuttgart u. a. 1994; Meffert, H./Bolz, J., Globale Wettbewerbsstrategien und länderübergreifende Integration - Status und Entwicklungsperspektiven, Arbeitspapier Nr. 70 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Hrsg.: Meffert, H./Wagner, H./Backhaus, K., Münster 1992; Root, F. R., Entry Strategies for International Markets, Lexington 1987; Perlitz, M., Internationales Management, 2., neu bearb. u. erw. Aufl., Jena 1995; Quelch, J. A./Klein, L. R., The Internet and International Marketing, in: Sloan Management Review, Spring 1996, S. 60-75; Segler, K., Basisstrategien im internationalen Marketing, Frankfurt a. M. 1986.
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