internationales Management

internationales Management Begriff: Wie die Begriffe "internationale Unternehmung", "multinationale Unternehmung" oder "transnationale Unternehmung", ist auch der Begriff "internationales Management" jüngeren Datums und wird in der Literatur unterschiedlich definiert bzw. verwendet. Mit dem Begriff i. M. ist ein Begriffsraum aufgespannt von (a) Management in Unternehmungen, die - ausgehend vom sog. Stammland - in mindestens einem zweiten Land tätig sind (meist als "transnationales Management" bezeichnet), bis hin zu (b) einem Management in Unternehmungen, die ihre Geschäftstätigkeit global, in weltweiten Handlungsfeldern ausüben ("globales Management"). Mit diesem letzteren Begriff wird gleichzeitig die grenzüberschreitende Vereinheitlichung (Globalisierung) einzelner Funktionalbereiche und/oder Managementfunktionen bezeichnet. Zwischen diesen Polen liegen Begriffsumschreibungen wie: Unternehmungen mit Produktionsstandorten in mindestens 2 Staaten, Unternehmungen, die ihre Organisationsstruktur entsprechend ihrer internationalen Aktivitäten modifiziert haben, u. a. Weitere für die Begriffsbildung herangezogene Merkmale sind: Anzahl von Auslandsniederlassungen; Anzahl der Länder, in denen Auslandsniederlassungen bestehen; Anteil des Auslandsumsatzes; Marktanteile im Ausland; Anteil der ausländischen Mitarbeiter; Ausrichtung der Unternehmenspolitik auf internationale Geschäftstätigkeit, u. a. (vgl. Dülfer 1991, S. 6 ff.). Um eine unnötige Einengung des Problemraumes zu vermeiden, wird im Rahmen dieses Beitrags "internationales Management" in einer weiten Begriffsfassung verstanden: i. M. liegt dann vor, wenn grenzüberschreitende Transaktionen zum Gegenstand von Managementaktivitäten werden. Diese Begriffsfassung schließt praktisch jede Form von Auslandsaktivität ein. Wir grenzen allerdings solche Auslandsaktivitäten aus, die für das Gesamtunternehmen so unbedeutend sind, daß sie nicht Gegenstand des Managements von und in betriebswirtschaftlichen Organisationen werden. Das forschungsleitende Interesse der betriebswirtschaftlichen Disziplin "internationales Management" ist somit das Management grenzüberschreitender Transaktionen.
Iinternationales Management internationales Management M. als Forschungsdisziplin: In jüngster Zeit wurden an einer Reihe von Universitäten und Fachhochschulen Studiengänge mit internationaler Orientierung etabliert. Dies mag als signifikantes Kennzeichen für eine verstärkte Institutionalisierung des i. M. innerhalb der Betriebswirtschaftslehre zu sehen sein. Trotzdem fehlt gegenwärtig nach wie vor eine wissenschaftstheoretisch fundierte Identität dieser Forschungsdisziplin. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den durch die Internationalisierung der Unternehmenspraxis auftauchenden Phänomenen und theoretischen Problemen hat erst seit den 70er Jahren verstärkt begonnen. In der Zwischenzeit sind eine kaum mehr zu überblickende Vielzahl von Veröffentlichungen über spezifische Problemstellungen im i. M. entstanden. Es handelt sich hierbei sowohl um umfassende Darstellungen, Abhandlungen zu den Themenbereichen internationale/globale Strategien, internationale/globale Organisation und Führung, internationale Mergers und Aquisition und internationale strategische Allianzen sowie Pfade der Internationalisierung, wie auch um die Darstellung funktionsbereichsorientierter Besonderheiten: internationale Beschaffungspolitik, internationale Forschung und Entwicklung, internationale Produktion, internationales Marketing, internationales Finanzmanagement, internationales Personalmanagement u. a. Als Forschungsdisziplin ist der Bereich "Internationales Management" durch die nämlichen Besonderheiten charakterisiert, wie die Managementlehre überhaupt. Sie ist durch unterschiedliche Grunddisziplinen geprägt (insb. die ökonomische und die sozialwissenschaftliche Theorie). Je stärker sie auf konkrete Problemstellungen der unternehmerischen Praxis gerichtet ist, desto deutlicher tritt ferner die Notwendigkeit ein disziplinenübergreifenden Deckels in Erscheinung. Die vorliegenden Konzepte, Begriffssysteme und Theorien sind aus diesen Gründen zu partiell und fragmentarisch, als daß bislang von einer in sich geschlossenen und festgefügten wissenschaftlichen Subdisziplin gesprochen werden könnte. "Die überwiegend isoliert aus funktionsbereichsspezifischer Sicht und ohne übergreifenden Bezugsrahmen angestellten Forschungsbemühungen haben allerdings die Herausbildung eines eigenständigen, disziplinär abgegrenzten und institutionell abgesicherten Forschungs- und Lehrgebietes ,Internationale Betriebswirtschaftslehre' nicht begünstigt". (Macharzina 1989, S. 905). - Analysiert man das Neue, das in der Literatur durch die grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten für ein i. M. als bedeutsam erachtet wird, so zeigen sich - im Vergleich zum Management nationaler Unternehmungen - wesentliche Unterschiede in Form von "Differenzen": (a) Systemdifferenzen: grenzüberschreitendes Handeln ist generell mit anderen politischen, rechtlichen, steuerrechtlichen, infrastrukturellen sowie sozialen Systemen konfrontiert. Je nach Land ergeben sich unterschiedliche Fremdheitsgrade. (b) Geographische Differenzen: Im Unterschied zu ausschließlich nationalen Unternehmensaktivitäten nehmen normalerweise bei grenzüberschreitenden Aktivitäten die Entfernungen zur übergeordneten Unternehmenseinheit zu und steigen die Aufwendungen zur Überbrückung dieser Entfernungen. In der (Tele-)Kommunikation zwischen den Unternehmenseinheiten sind aus diesem Grund etwaige Zeitzonendifferenzen nicht zu unterschätzen. Im Gegensatz zu kleinflächigen Staaten stellen auch Klima-Differenzen ein Problem dar, das als neues Element bei internationalen Aktivitäten auftaucht. (c) Kulturdifferenzen (Individual- und Systemdifferenzen): Kulturelle Unterschiede wirken auf Organisationsformen, Managementstile, Verhandlungsstile und Entscheidungsprozesse. Diese Formen von Differenzen sind wohl mit am bedeutendsten für ein i. M. Sie haben zur Folge, daß der Begriff Unternehmenskultur in der betriebswirtschaftlichen Literatur populär geworden ist. Denn man glaubte, die frappanten Fortschritte japanischer Unternehmungen im Vergleich zu amerikanischen auf die unterschiedliche kulturelle Umwelt zurückführen zu können. Anknüpfungen an das Gedankengut von Max Webers Religionsphilosophie sind dabei unverkennbar. Die entsprechende allgemein-betriebswirtschaftliche Literatur hat sich aber rasch auf die Kulturproblematik im Rahmen einer einzelnen Unternehmung beschränkt (z. B. Deal/Kennedy, 1982). In die Literatur Eingang gefunden hat dabei auch der soziologische Begriff der Subkultur, welcher auf einzelne Abteilungen und/oder Berufe angewandt wurde. Im Rahmen des i.M. sind kulturelle Unterschiede in einem doppelten Zusammenhang bedeutsam. Zum einen werden sie im Rahmen der kulturvergleichenden Managementforschung behandelt. Zum anderen besitzen sie eine hervorragende Bedeutung im Zusammenhang mit der Bearbeitung ausländischer Märkte und der Führung von Tochtergesellschaften/Joint Ventures im Ausland. - Diese "Differenzen" in für die Betriebswirtschafts- oder Managementlehre an sich nicht neuen Kategorien führen in der Praxis der Führung internationaler Unternehmungen zu einer Komplexitätszunahme. Diese bewirkt in den Funktionalbereichen eine erhebliche Ausweitung des erforderlichen Wissens (z. B. Kenntnis spezifischer Probleme des internationalen Konzernabschlusses); im Ausland tätige Mitarbeiter und Manager benötigen neben Sprachkenntnissen vor allem kulturelles Wissen und Einfühlungsvermögen im Hinblick auf die täglichen Kommunikationen; die Unternehmensführung schließlich wird vor neue Organisations- und Steuerungsaufgaben im Umgang mit den in verschiedenen Ländern operierenden Unternehmenseinheiten gestellt. Einen Ausgleich zwischen Zentralisation und Dezentralisation zu finden, ist dabei eine besondere Anforderung. Stärker als im nationalen Umfeld kann es im internationalen Zusammenhang zu konfliktären Interessenslagen zwischen Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft kommen, was aus Sicht der Unternehmung die Frage einer aktiven Einflußnahme auf die jeweils relevanten politischen, administrativen oder sozialen Systeme aufwirft. Ausgehend von den zusätzlichen Problemstellungen, die durch grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten entstehen, hat die Forschungsdisziplin i. M. Methoden und Instrumente zur Bewältigung dieser Problemstellungen erarbeitet. - Bereits die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre hat sich in den letzten Jahrzehnten gegenüber ihren Nachbardisziplinen weit geöffnet und deren Relevanz für das Management von Unternehmungen durch expliziten Einbezug in die Betriebswirtschaftslehre selbst unterstrichen (Psychologie, Soziologie, Technikwissenschaften u. a.). Aus der Perspektive eines i. M. verlängert sich die Liste der als relevant anzusehenden Disziplinen um weitere Forschungsgebiete wie insbes. die internationale Politik, die Ethnologie, die Religionswissenschaften, die Kulturwissenschaften und manche Bereiche der Nationalökonomie. Vor dem Hintergrund dieser Breite relevanten Wissens ist es nicht überraschend, wenn nicht nur die Unternehmenspraxis sondern auch die i. M.-Forschung vor dem Problem der Komplexitätsbeherrschung steht. Dies sollte jedoch nicht dazu verleiten, für das Management relevante Fragen auszuklammern oder auf andere Disziplinen abzuladen.
IIinternationales Management Grenzüberschreitend tätige Unternehmungen in der Dynamik der Weltwirtschaft: Während die Betriebswirtschaftslehre internationale Unternehmungen erst in jüngerer Zeit als eigenständiges Erkenntnisobjekt betrachtet, ist die Geschichte der grenzüberschreitend tätigen Unternehmungen praktisch so alt wie das Institut der Unternehmung selbst. Mit der einsetzenden Massenproduktion entstanden Ende des letzten Jahrhunderts internationale Unternehmungen in Europa und den USA. Nestlé, Unilever, AGFA, Bayer, Hoechst, AEG, Siemens, Metallgesellschaft, British General Electric, Metal Box, Austin oder Morris sind einige der großen europäischen Firmen, die ihre Aktivitäten bereits vor dem Ersten Weltkrieg auf ausländische Märkte ausgedehnt hatten. In den USA waren es Firmen wie Standard Oil, Du Pont, Ford Motor, General Electric, Singer Sewing Machines, Eastman Kodak. In Japan setzte der Aufbau international tätiger industrieller Unternehmungen mit der Industrialisierung Anfang des 20. Jahrhunderts ein, und zwar zunächst vornehmlich in technologiearmen Branchen, deren Produkte über große Handelsunternehmen vertrieben wurden. Die Weltwirtschaftskrise und der Zweite Weltkrieg brachten eine Zäsur in diese Entwicklungen. - Seither expandierten jedoch nicht nur die nationalen, sondern vorzüglich auch die internationalen Märkte in drastischem Ausmaß; in Europa entwickelt sich zudem seit der Unterzeichnung der Römischen Verträge 1957 ein Markt, der den europäischen Unternehmungen die Möglichkeit zur Erzielung von Größenvorteilen ähnlich dem amerikanischen Markt bieten sollte. Die wirtschaftliche Verflechtung zwischen den nationalen Volkswirtschaften zeigt sich deutlich am Weltexport, der sich seit Ende des Zweiten Weltkriegs etwa verzehnfacht, während sich das Weltsozialprodukt "nur" etwa verfünffacht hat. Seit den 50er Jahren tragen zu dieser Entwicklung verstärkt die Direktinvestitionen im Ausland bei. Diese wachsen seit Ende der 80er Jahre sogar noch stärker als der Welthandel. Dabei werden ca. 90% von den 10 wichtigsten OECD-Staaten (OECD) getätigt, von denen wiederum ca. 75% innerhalb der Industrieländer verblieben. Während nach dem Zweiten Weltkrieg Großbritannien die führende Rolle bei den Direktinvestitionen einnahm, wurde diese in der Folge von den USA übernommen, gefolgt von der Bundesrep. D. und Ende der 80er Jahre vor allem Japan. Nach wie vor spielen Direktinvestitionen in Entwicklungsländer eine vergleichsweise untergeordnete Rolle. Die weltwirtschaftliche Bedeutung internationaler Unternehmungen beruht auf dem Güter-/Leistungstransfer, der innerhalb der Unternehmungseinheiten in den verschiedenen Ländern abgewickelt wird (internationaler Technologietransfer). Er bewirkt, daß 25-30 % des gesamten Welthandels auf konzerninterne Transaktionen entfällt. Maßgeblich zum Wachstum der internationalen Ausrichtung der Unternehmungen hat die wesentliche Verbesserung der Umfeldbedingungen für das i. M. beigetragen. Beispielhaft seien genannt: Bildung von Wirtschaftsräumen (EU) und Freihandelszonen (EFTA, NAFTA, ASEAN); Abbau von Handelshemmnissen (WTO); freundlichere Grundhaltung auch von sich entwickelnden Staaten gegenüber multinationalen Unternehmungen; Informations- und Kommunikationstechnologien. Die verbesserten Bedingungen führten zu einer Erleichterung des internationalen Handels wie auch der internationalen Direktinvestitionen. Gleichzeitig sind freilich die Anforderungen an ein i. M. im Bereich der strategischen und kulturellen Problemstellungen gestiegen.
IV. Erklärungsansätze der Internationalisierung: Daß es Internationale Unternehmungen gibt, die nicht nur Ausfuhr betreiben, sondern vor allem auch mit Direktinvestitionen in ausländischen Märkten agieren, ist keineswegs selbstverständlich. Denn es ist generell davon auszugehen, daß Unternehmen auf ihrem Heimmarkt eine ganze Reihe von Vorteilen gegenüber ausländischen Unternehmungen aufweisen: bessere Kenntnisse des Marktes und der Bedürfnisse der Kunden; keine Sprachschwierigkeiten; bessere Kenntnisse des gesellschaftlich relevanten Umfeldes; kurz: keine "Differenzen", wie sie oben beschrieben wurden. Es ist also erklärungsbedürftig, wie und warum trotz des Wegfalls dieser Vorteile internationale Unternehmungen entstehen. - Die Theorie des monopolistischen Vorteils (Hymer, Kindleberger; 1976, 1973/1986) erklärt den Ausgleich der nationalen Vorteile über die Existenz unvollkommener Märkte, die es ermöglichen, daß Unternehmen hinsichtlich Technologie, Management-Know-how, Kapital, Produktimage und Größe unternehmensspezifische monopolistische Vorteile erwerben. Diese Vorteile bestehen in der Realisierung von economies of scale durch horizontale und/oder vertikale Integration von Auslandsniederlassungen und -gesellschaften. Johnson und Caves (1970/71) haben hervorgehoben, daß der entscheidende Vorteil internationaler Unternehmungen in Wissenspotentialen hinsichtlich Technologien und Management-Know-how liegt. Dementsprechend führt der monopolistische Vorteil dann zu einer Direktinvestition, wenn auf den verschiedenen Märkten eine hohe landesspezifische Produktdifferenzierung erforderlich ist (denn andernfalls könnte man die Auslandsmärkte per Export bedienen). - Der Transaktionskostenansatz von Coase (1937) geht davon aus, daß Firmen entstehen, weil damit Kosten des Preismechanismus durch die unternehmensinterne Abwicklung der Transaktionen eingespart werden können. Dieser Gedanke wird von Brown (1976) auf das Phänomen Multinationaler Unternehmungen angewendet, die demnach dann auftreten, wenn es billiger ist, internationale Ressourcen zu internalisieren, als Marktmechanismen wirken zu lassen. Diese Argumentation greifen Buckley/Casson (1979) in ihrer Long-Run-Theorie wieder auf, der zufolge internationale Unternehmungen mit produzierenden Auslandstochtergesellschaften dann entstehen, wenn aufgrund unvollkommener Märkte die Leistungsfähigkeit unternehmensinterner grenzüberschreitender Abläufe höher ist als die der Märkte. Insbes. die internationale Verwertung von Wissenspotentialen hinsichtlich Technologien und Management-Know-how führt zu einer Internalisierung von (Wissens-)Märkten, wenn dieses Wissen nicht über Märkte transferiert wird (Lizenzen, Patente), sondern unternehmensintern durch eigene Tochtergesellschaften im Ausland verwertet wird. Die Vorteile liegen u. a. darin, daß Schwierigkeiten bei der Bewertung (Preisfindung) von Lizenzen und Patenten vermieden werden und sich durch interne Transferpreisgestaltung ein unmittelbar ergebnisbeeinflussender Steuerungsparameter für die Unternehmensführung eröffnet. - Bei Magee wird die Internalisierung ausländischer Märkte über die Fähigkeit von Unternehmungen erklärt, sich den Wert von Wissen bzw. Technologien voll anzueignen und kommerziell umzusetzen (Theorie der Aneignungsmöglichkeiten (1977)). Das Problem ist, daß Wissen aufgrund des Charakters eines öffentlichen Gutes beliebig teilbar ist und insofern die kommerzielle Ausnutzung von Innovationen durch Wettbewerber und Imitatoren geschützt werden muß. Aneignungsmöglichkeiten von Produktideen, Produktionsverfahren, Vermarktungs-Know-how etc., führen somit zu Internalisierung durch Gründung von Auslandsgesellschaften durch die internationale Unternehmung. Nicht der Besitz bestimmter Ressourcen und spezifischen Wissens allein, sondern die möglichst vollständige Internalisierung (eigene Verwertbarkeit) ist also ausschlaggebend angesichts potentieller Imitatoren. - Wenn man davon ausgeht, daß die für internationale Unternehmungen typische Marktstruktur die eines Anbieter-Oligopols ist, so lassen sich mit Knickerbocker und Graham (1973) weitere Erklärungsansätze der Entstehung internationaler Unternehmungen formulieren, die als Theorien des oligopolistischen Parallelverhaltens in die Literatur eingegangen sind: Ein oligopolistisches Parallelverhalten eines Anbieters liegt vor, wenn als Reaktion auf ein Auslandsengagement eines Wettbewerbers ein Unternehmen ebenfalls in den gleichen Markt eintritt (Follow-the-Leader-Investition), um eventuellen Marktanteilsverlusten zu begegnen oder wenn auf das Eindringen eines ausländischen Wettbewerbers in den eigenen Markt mit einer Investition in dessen Markt reagiert wird (cross investments). Die Erklärungsmuster reaktiver Verhaltensweisen schließen die Ansätze des monopolistischen Vorteils keineswegs aus: So kann bei einem cross investment der Markteintritt aufgrund unternehmensspezifischer (monopolistischer) Vorteile gelingen. - Sind im oligopolistischen Parallelverhalten Wettbewerbsaspekte die treibende Kraft für Direktinvestitionen, so lenkt die Theorie des internationalen Produktlebenszyklus (Vernon; 1966) den Blick auf unterschiedliche Kostenstrukturen zwischen Entwicklungsländern, industrialisierten und hoch-industrialisierten Ländern. Während in der Einführungsphase innovative Produkte meist hohe Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen sowie die Nähe zu potentiellen Abnehmern (bei geringer Preiselastizität der Nachfrage) erfordern, setzt mit zunehmender Reife des (inzwischen standardisierten) Produktes ein Preiswettbewerb ein, der zu einer Verlagerung der Produktion in Industrieländer mit niedrigerem Lohnniveau (aber ähnlicher Nachfrage) und später in Entwicklungsländer (verbunden mit Export in das jeweilige Mutterland) führt. - Die Portfoliotheorie erklärt die Auslandsengagements in Tochtergesellschaften analog der (finanztheoretischen) Hypothese, daß durch branchenmäßige oder geographische Streuung von Wertpapieren eine Risikoreduktion des Gesamtportefeuille möglich ist. Ziel ist also der unternehmensinterne Risikoausgleich von Direktinvestitionen durch Streuung in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Entwicklungen, beispielsweise in konjunkturell gegenläufige Produkt-/Marktkombinationen, um konjunkturell bedingte Absatzschwankungen auszugleichen. Internationale Unternehmungen können somit durch geographische Diversifikation zu höherer Ertragsstabilität gelangen. - Die eklektische Theorie (Dunning; 1980) versucht, den partialanalytischen Charakter der dargestellten Erklärungsansätze zu überwinden und einzelne Ansätze zu integrieren. Sie kombiniert unternehmensspezifische Vorteile (= Ownership) mit standortspezifischen Faktoren (= location) und der Internalisierung (= internalization); bestimmte Ausprägungen führen zu unterschiedlichen Präferenzen hinsichtlich der Marktbearbeitungsalternativen: Export, Direktinvestition und vertraglicher Ressourcentransfer (Patente, Lizenzen). Zu Direktinvestitionen kommt es, wenn eine Unternehmung sowohl über einen unternehmensspezifischen Vorteil (z. B. Management-Know-how) verfügt, die Internalisierung (d. h. eigene Verwertung) dieses Vorteils effizienter ist als z. B. die Vergabe von Lizenzen als auch Standortfaktoren eine ausländische Unternehmenseinheit begünstigen. Fehlen beispielweise Standortvorteile, so ist die Marktbearbeitung durch Export der Direktinvestition vorzuziehen. Die eklektische Theorie faßt einzelne Erklärungsansätze der Internationalisierung summarisch zusammen. Allerdings ist auch dieser Ansatz nicht umfassend; es fehlen beispielsweise behaviouristische Erklärungsansätze. - Während die bisher vorgestellten Theorieansätze von einem rationalen Entscheidungsmodell (Homo Oeconomicus) ausgehen, stellt die behaviouristische Theorie (Aharoni; 1966) die Investitionsentscheidung in Anschluß an Simon, Cyert und March (1963) als sozialen Prozeß heraus, in den die handelnden Individuen eigene Interessen und Ziele einbringen. Aufgrund unvollständiger Information und begrenzter Informationsverarbeitungskapazität werden Investitionsentscheidungen unter Unsicherheit getroffen. Insofern wirken in allen Phasen des Entscheidungsprozesses über Internationalisierungsvorhaben Werthaltungen, Einstellungen, subjektive Präferenzen, Risikobereitschaft jenseits rationaler Nutzenkalküle. Da die faktische Unmöglichkeit der vollständigen Information und Entscheidungssicherheit aufgrund der Komplexität bei Auslandsinvestitionsentscheidungen besonders deutlich ist, besitzt unzweifelhaft auch dieser Ansatz eine gewisse Berechtigung. In Hinblick auf den Einbezug subjektiver Faktoren ergeben sich jedoch nur schwer zu bewältigende forschungsmethodische Probleme. - Ein weiterer Ansatz, der versucht, die Eindimensionalität der betrachteten Variablen zu überwinden, ist der Gestalt-Ansatz von Macharzina (Macharzina, 1995). Hier sollen typische, in der Unternehmensrealität anzutreffende Variablenkonfigurationen ausfindig gemacht und inhaltlich charakterisiert werden. Es wird davon ausgegangen, daß in der Realität nur eine bestimmte Anzahl von "Gestalten" vorkommt, die auf empirischem Weg ermittelt werden können.Variablenkonfigurationen erfolgreicher Unternehmen unterscheiden sich demnach von denen erfolgloser Unternehmen; aus diesen Unterschieden sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Entwicklung im Zeitablauf wird mit Hilfe von Längsschnittstudien untersucht. - Die Entscheidung über eine Direktinvestition im Ausland ist immer auch eine internationale Standortentscheidung, die von länderspezifischen Gegebenheiten beeinflußt wird, wie z. B. Marktgröße, Marktwachstum, Handelsschranken, Lohnkostenniveau, Steuern, politische Stabilität, Wirtschaftspolitik, Rahmenbedingungen, Infrastruktur, Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren, Präsenz und Intensität von Wettbewerbern. Eine Investitonsentscheidung ist das Ergebnis einer sinnvollen Kombination standort- und unternehmensspezifischer Faktoren. Daher ist eine Standorttheorie immer nur in Verbindung mit anderen Ansätzen in der Lage, Aussagen über die Internationalisierung von Unternehmungen zu treffen.

V. Schwerpunkte 1. Strategie: Bezüglich der Formen grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeit wird in Stufen- und Phasenmodellen eine ganz bestimmte Abfolge verschiedener Geschäftsarten unterstellt. Diese Modelle sind Ergebnis unternehmenshistorischer Beobachtungen (z. B. Berekoven, 1979, S. 38 ff.) oder entsprechen einer sukzessiven Risiko- bzw. Ressourcentransfersteigerung. Die Ausfuhr stellt dabei die geringste Bindung unternehmensinterner Ressourcen dar. Unter Export versteht man den grenzüberschreitenden Absatz von Gütern/Leistungen entweder direkt an einen Abnehmer im Ausland oder indirekt über selbständige Absatzmittler im Stammland. Bei internationalen Lizenzen wird dem Lizenznehmer im Ausland das Recht eingeräumt, Patente, Warenzeichen oder Know-how für Produktion oder/und Vertrieb zu nutzen; eine Sonderform stellt das internationale Franchising dar. Internationale Arbeitsgemeinschaften sind vor allem im Großanlagenbau eine gängige Kooperationsform zwischen Unternehmungen (oft aus mehreren Ländern), die gemeinsam z. B. eine schlüsselfertige Anlage erstellen (internationale Projekte). Eine weitere Form internationaler Kooperationen sind strategische Partnerschaften (strategische Allianz) mit nicht verbundenen Unternehmungen des Gastlandes oder dritter Länder. Dabei kann es sich um Kooperationen in allen Bereichen der Wertschöpfung (F&E, Fertigung, Vertrieb etc.) handeln. Den bisher genannten Formen ist gemeinsam, daß in den Gastländern keine Kapitalbeteiligung erfolgt. Bei Direktinvestitionen handelt es sich hingegen um meist auf Dauer angelegte Formen der internationalen Unternehmenstätigkeit mit Kapitalbeteiligung: internationale Joint-Ventures, Auslandsniederlassungen, Auslandstochtergesellschaften. - Ausgehend von den Formen grenzüberschreitender Unternehmensaktivitäten können zunächst folgende Grundstrategien idealtypisch unterschieden werden: a) Marginale Internationalisierung: Das Schwergewicht der unternehmerischen Tätigkeit liegt hier im Heimatstaat. Der Absatz bzw. die eigene Produktion im Ausland besitzt nur eine beschränkte Bedeutung. Diesem Strategietypus sind viele kleinere Unternehmungen zuzuordnen, so Industrieunternehmungen mit gelegentlicher Belieferung ausländischer Abnehmer und gewisse Beratungsunternehmen. Die grenzüberschreitenden Aktivitäten werden praktisch ausschließlich in Form von Exporten betrieben. - b) Reine Exportorientierung: Auch in diesem Strategietypus finden sich vor allem kleine und mittlere Industrieunternehmungen. Diese produzieren zur Gänze im Inland, exportieren aber den größten Teil der von ihnen gefertigten Produkte. Beispiele hierfür sind die Industriezweige Textilien, Maschinen und Apparate, Chemie, Elektrotechnik und Elektronik. - c) Reine Produktions- und/oder Entwicklungsorientierung: Hierbei handelt es sich um Unternehmungen, die ihre Produkte weitgehend im Ausland herstellen, diese aber nur im Inland absetzen. Diese Fälle sind selten und unbedeutend. Häufiger sind dagegen Fälle einer auftragsbezogenen Fertigung im Ausland (passive Lohn-Veredelung). - d) Integrierte Voll-Internationalisierung: Levitt als Hauptvertreter dieser Denkrichtung argumentiert, daß sich die Welt aufgrund der fortschreitenden Technologie zu einem globalen Markt für standardisierte Verbrauchsgüter entwickelt (Globalisierung; globale Branche; globales Management; globaler Wettbewerb). Unternehmungen, die sich dieser neuen Realität bewußt sind, werden nach Levitt von Skalenerträgen in den Bereichen Produktion, Vertrieb, Marketing und Management profitieren. Dementsprechend werden im Rahmen dieses Strategietypus weitgehend identische Produkte im Prinzip weltweit im Verbundsystem entwickelt, produziert und vertrieben. Beispiele hierfür sind in der Getränkeindustrie (Coca-Cola), der Flugzeugindustrie, der Computerindustrie und der pharmazeutischen Industrie zu finden. - e) Lokal-orientierte Voll-Internationalisierung: Dieser Strategietypus strebt gleichsam eine Föderation nationaler oder allenfalls regionaler Firmen an. Eine derartige Strategie wird durch unterschiedliche Marktbedürfnisse begründet (national differenzierte Anforderungen an das Produkt, den Service, den Vertrieb). In diesem Sinne sind Zementhersteller, aber auch noch viele Automobilhersteller, regional geprägt (europäisch, bzw. italienisch, französisch, deutsch etc.). Neben Marktanforderungen liegen die Ursachen hierfür aber auch in staatlichen Vorschriften, also tarifären und nicht-tarifären Handelsbarrieren. Die Forderung nach "local content", besondere nationale Normen, Restriktionen bei der Finanzierung und die staatliche Beschaffungspolitik sind entsprechende Tatbestände. Aufgrund staatlicher Einflüsse sind z. B. Teile der Elektro- und der Telekommunikations-Industrie nach wie vor nationalstaatlich ausgerichtet. Anzumerken ist ferner, daß auch voll-internationalisierte Unternehmungen aufgrund ihrer historischen Entwicklung und z. T. unterschiedlich hoher Markteintrittsbarrieren anfänglich stark auf ihr Ursprungsland hin ausgerichtet sind. Durch eine Fülle von Akquisitionen und Kooperationen versuchen derzeit viele von ihnen, derartige Schwergewichte bzw. Einseitigkeiten abzubauen. - 2. Struktur: Die weitere Entwicklung des strategischen internationalen Managements wird verstärkt das Spannungsfeld zwischen adäquater Berücksichtigung der lokalen Märkte und der aus Effizienzgesichtspunkten resultierenden Notwendigkeit zur Unifikation interner Abläufe beleuchten müssen. Es darf vermutet werden, daß in der Zukunft nur noch in Ausnahmefällen die eindeutige Globalisierungsstrategie oder die eindeutige nationale Nischenstrategie in den jeweiligen Märkten und Branchen zu Erfolg führen werden. Vielmehr ist anzunehmen, daß internationale Unternehmungen vermehrt hybride Strategien verfolgen werden, um die jeweiligen Vorteile der verschiedenen Orientierungen zu kombinieren. Eine Möglichkeit hierzu besteht in der lokalen Adaption von Grundmustern (Baukastensystem). Allgemein: Die Strategie der Internationalisierung muß auf den Aufbau von Erfolgspotentialen gerichtet sein, welche auf die oben genannten Vorteile der Internationalisierung abzielen. - Die den Erfordernissen angepaßte Gestaltung der Organisationsstrukturen muß mit zu den schwierigsten und wichtigsten Aufgaben des i. M. gerechnet werden, da mit Organisationsstrukturen nicht nur der gesellschaftsrechtliche Aufbau mit seinen Konsequenzen für die Unternehmensbesteuerung (internationale Steuerpolitik) meist auf längere Zeit fixiert ist, sondern vor allem auch die interne Abgrenzung der Verantwortungsbereiche/Zuständigkeiten zu regeln ist. - Auf einer ersten Entwicklungsstufe der Internationalisierung sind Unternehmungen zu betrachten, die ihrer Organisation eine Exportabteilung angliedern. Der Ausbau solcher Exportabteilungen zu "International Division" erfolgt in funktional orientierten Unternehmungen häufig, wenn zusätzliche Funktionen wie z. B. Montage und Service auf ausländischen Märkten koordiniert werden müssen. Liegt als Grundstruktur einer Unternehmung eine Produktgliederung vor, so werden die grenzüberschreitenden Aktivitäten häufig von der heimischen Produktsparte aus verantwortlich weltweit geführt (internationale Ausweitung der Produktbereiche). - Bei größeren, bereits voll-internationalisierten Unternehmungen liegt formal oder faktisch häufig eine Tensor-Organisation vor, bei der zusätzlich zu den produkt- und funktionsorientierten Dimensionen einer Matrix-Organisation eine dritte, regionale Dimension hinzukommt. Die regionale Orientierung kann dabei sowohl in Form von strategischen Geschäftsfeldern "lediglich" als Planungseinheit behandelt werden, als auch zu Verankerungen im ergebnisverantwortlichen strategischen und operativen Management führen (Länder-/Regionenverantwortung). - Die organisatorische Gestaltung der grenzüberschreitenden Aktivitäten wirft indes nicht nur für das Mutterhaus institutionelle wie operationale Gestaltungsfragen auf, sondern ebenso für die Niederlassungen/Tochtergesellschaften im Ausland selbst. So haben beispielsweise viele Unternehmungen ihre Auslandsaktivitäten in einer Zwischenholding mit Sitz in Ländern mit niedrigen Körperschaftsteuersätzen zusammengefaßt. Hier gibt es eine Vielzahl von Varianten, die das gesamte Spektrum der internationalen Konzerngestaltung widerspiegeln. Ziel ist die weltweite Optimierung der Steuerbelastung durch entsprechende internationale Steuerpolitik. - Als weiterer organisatorischer Gestaltungsparameter ist die Kompetenz bzw. Autonomie der Landesgesellschaften anzusehen. Während traditionellerweise die Tochtergesellschaft die strategischen Pläne der Muttergesellschaft zu erfüllen hat, somit die Steuerung der Aktivitäten über "Hierarchie" erfolgt, können sich mit zunehmender Internationalisierung und Globalisierung Landesgesellschaften beachtlicher Größe ergeben, die eine Verlagerung von Kompetenzen auf die Landesgesellschaft selbst sinnvoll werden läßt. Hamel/Prahalad (1983) sprechen hier auch von strategischer Ambiguität, die im Extremfall auch dazu führen kann, daß die Landesgesellschaft die strategische Führung für bestimmte strategische Geschäftseinheiten weltweit übernimmt. Die Rolle der Zentrale beschränkt sich hier auf die Allokation von Ressourcen, das Kontrollmotiv tritt in den Hintergrund. Bartlett/Ghoshal (1988) sprechen in diesem Zusammenhang auch von Netzwerkstrukturen. - Eine wichtige Rolle bei der Konzeption und der Durchsetzung des durch die Organisationsstruktur Intendierten kommt der internationalen Unternehmensplanung und damit den Planungs- und Kontrollsystemen zu. - Schließlich ist die Ausgestaltung der Mutter-Tochter-Beziehungen abhängig von dem unternehmenspolitischen Selbstverständnis der Spitzengesellschaft. Bei internationalen Konzernen lassen sich grob drei Formen unterscheiden: Ein Stammhauskonzern wird weitestgehend zentral gesteuert, die Spitzengesellschaft greift bis in das operative Tagesgeschäft der (Auslands-)Tochtergesellschaften direkt ein. Das Gegenmodell hierzu ist die reine Finanzholding, die quasi ausschließlich aus einer Beteiligungsverwaltung besteht und deren Managementaktivitäten sich praktisch auf den An- und Verkauf von Unternehmen(-steilen) konzentrieren, weitgehend durch kapitaltheoretische Überlegungen geleitet. Ein Zwischenmodell stellt die sog. geschäftsführende Holdingstruktur dar, in der die Tochtergesellschaften zwar weitgehend autonom sind und dezentral geführt werden, aber über Konzernstrategien die verbindenden Elemente auch bei stark diversifizierten Geschäften zu synergistischen Wettbewerbsvorteilen zusammengeführt werden sollen. Hauptaufgabe des Managements der Spitzeneinheit ist hier die strategisch ausgerichtete Ressourcenallokation (internationale Unternehmensverfassung). - 3. Kultur: "Culture is a learned, shared, compelling, interrelated set of symbols whose meanings provide a set of orientations for members of a society" (Terpstra, V./David, K., S. 6), so lautet eine Definition von Kultur, die auch im europäischen Literaturraum inzwischen weitgehend anerkannt wird. Im internationalen Wirtschaftsprozeß prallen die Unternehmenskulturen grenzüberschreitend tätiger Unternehmungen (geozentrische, polyzentrische, ethnozentrische) und die kulturell geprägten Formen des wirtschaftlichen Handelns in anderen Ländern/Regionen aufeinander. Dieser Sachverhalt wird um so bewußter, je fremder sich die zugrundeliegenden kulturellen, d. h. gesellschaftlichen Prägungen und die damit einhergehenden Werthaltungen und sozialen Verhaltensweisen sind. Das Bewegen in fremden Kulturkreisen bedingt somit sowohl bei den Managern vor Ort als auch bei der Muttergesellschaft hinsichtlich der Steuerung der Auslandsgesellschaften umfassende Lernprozesse. - Versucht man den Fremdheitsgrad von Kulturen oder allgemein von Umwelten zu spezifizieren, so kann man mit Dülfer (1991) von drei Kategorien ausgehen. Ausgangspunkt ist der einzelne Manager und sein vom Heimatland geprägtes kulturelles Wissen. In einer ersten Kategorie gibt es Umweltphänomene, die der Manager aus seinem Heimatland kennt, die aber in anderer Ausprägung auftreten (z. B. unterschiedliches Ausbildungsniveau der Arbeitskräfte); eine zweite Kategorie betrifft Umweltphänomene, die es im Heimatland nicht (mehr) gibt, die aber aus der Historie heraus bekannt sind (z. B. Analphabetismus, Großfamilie); die dritte Kategorie verzeichnet den höchsten Fremdheitsgrad: in überseeischen Ländern ist der Manager mit Umwelterscheinungen konfrontiert, die völlig unbekannt sind und für deren Interpretation der (heimische) Erfahrungsschatz nicht ausreicht (z. B. sozialethische Tabus, religiöse Überzeugungen). - Aus diesen Ausführungen wird deutlich, daß das i. M. mit zunehmendem Fremdheitsgrad komplexer wird. Einen deskriptiven Ansatz hat Gannon (1994) gewählt, um kulturelle Unterschiede im i. M. verständlich zu machen. Er unternimmt eine "metaphorische Reise" durch verschiedene Kulturen - durch die so aufgezeigten länderspezifischen Metaphern soll der Fremdheitsgrad reduziert werden, um den Umgang mit den Kulturen zu erleichtern. - Hofstede (1983) hat zur Erfassung von verschiedenen Kulturdimensionen eine quantitative Untersuchung durchgeführt, bei der er mit 117.000 Fragebögen in 67 Ländern vier Kulturdimensionen ermittelt hat. Diese Kulturdimensionen sind die Machtdistanz, d.h. das Ausmaß, zu dem weniger mächtige Mitglieder einer Institution die ungleiche Machtverteilung akzeptieren; Individualismus vs. Kollektivismus, die beschreiben, inwieweit sich die Mitglieder einer Gesellschaft eher als einzelne unabhängige Individuen oder als Mitglieder einer Gruppe definieren; Maskulinität vs. Femininität, die die Rollenverteilung unter den Geschlechtern messen; Unsicherheitsvermeidung, also der Grad, zu dem sich die Mitglieder der Institution durch eine ungewisse oder unbekannte Situation bedroht fühlen. - Besondere Bedeutung kommt der Kultur-Problematik hinsichtlich der internationalen Organisationsentwicklung (z. B. im Rahmen von Management-Stilen, der Gestaltung der internationalen Mutter-Tochter-Beziehungen sowie im gesamten Personalbereich (internationale Personalpolitik)) zu. - 4. Funktionalbereichsbezogene Besonderheiten des i. M.: Über die inzwischen sehr umfangreichen wissenschaftlichen Erkenntnisse zu funktionalbereichsbezogenen Aufgaben im i. M. kann an dieser Stelle lediglich ein grober Überblick gegeben werden. - Im Bereich des Marketing (Internationales Marketing) verdient die Frage nach der Standardisierung/Differenzierung im Rahmen des i. M. die größte Aufmerksamkeit. Die Standardisierungs-/Differenzierungsfrage muß unternehmens- und produktspezifisch beantwortet werden. Bei preispolitischen Entscheidungen (internationale Preispolitik) ist neben der Kosten- und Wettbewerbsseite auch die Nachfrageseite angemessen zu berücksichtigen, u. a. Einkommensniveau, Geschmack, Zugang zu Vertriebswegen, Finanzierungsmöglichkeiten, kulturelle Gewohnheiten der Konsumenten/Investoren. Grenzen sind der Preisgestaltung durch den Einfluß des Handels sowie - in bestimmten Ländern - durch staatliche Preisregulierung gesetzt. In der Materialwirtschaft (internationale Beschaffungspolitik) hat gerade die Internationalisierung zu völlig neuen Strategien geführt. Während früher die Einkaufsabteilung einen internen Dienstleistungscharakter einnahm, hat sich vor dem Hintergrund knapper Ressourcen die Beschaffung bzw. Materialwirtschaft zu einem unternehmensstrategisch bedeutsamen Faktor gewandelt, bei dem insbes. die Sicherstellung der erforderlichen Qualität und die Verfügbarkeit von Rohstoffen/Vorprodukten für die Fertigung sowie die Nutzung von Preisunterschieden auf den Weltmärkten im Mittelpunkt stehen. Die strategische Bedeutung zeigt sich u. a. in dem vermehrten Aufbau von "Beschaffungsbüros" in Gastländern, die - neben ihrer originären Beschaffungsfunktion - weitere Aufgaben, wie z. B. Technologiebeobachtung bei eigenen und potentiellen Lieferanten oder die strategisch orientierte Lieferantenförderung (z. B. Know-how-Transfer) wahrnehmen. - Der Betrieb von Produktionsstätten im Ausland ist bei größeren Industrie-Unternehmungen die Regel (internationale Produktion). Die Gründe für die Verlagerung sind vielfältig und variieren je nach Unternehmungsgröße und Branche: Größere Marktnähe zu z. T. stark wachsenden ausländischen Märkten, geringere Lohnkosten, geringere Transportkosten, protektionistische Zwänge, bessere Exportmöglichkeiten in Drittländer, Währungsgründe. Die Verlagerung von Produktionsstätten und deren Folgen werden intensiv diskutiert. So stehen den durch die Auslands-Verlagerung von arbeitsintensiven Produktionsprozessen im Inland verlorenen Arbeitsplätzen die durch Investition in kapitalintensive Bereiche im Inland geschaffenen Arbeitsplätze gegenüber; letzterer Effekt kann jedoch nur durch eine hohe Innovationskraft im Qualitätswettbewerb gestärkt werden. - Im Bereich der internationalen Forschung und Entwicklung stellt sich die Frage der Standorte eigener Forschungs-Labors. Mit kürzer werdenden Produktlebenszyklen ist ein Wettbewerbspotential darin zu sehen, eigene Forschungs-Labors in der Nähe von Know-how-Zentren (Universitäten und andere Forschungszentren) zu unterhalten. In diesem Zusammenhang ist aber auch die Reglementierung wichtig; so weichen derzeit viele Unternehmen z. B. im Biotechnologiebereich in die weniger stark reglementierten USA aus. Für den Aufbau lokaler Standorte im Bereich der Entwicklung spricht die einfachere Anpassung der Produkte an die lokalen Markterfordernisse. Eine Besonderheit stellen internationale Kooperationen im Bereich der Forschung und Entwicklung dar (Beispiel Airbus), die zu einer Senkung der Entwicklungskosten führen. Nicht zu vernachlässigen ist schließlich die Möglichkeit des Zugriffs auf lokale und internationale F&E-Fördermittel. - Im Bereich der Kommunikation ist es wichtig, auf kulturelle Unterschiede einzugehen und nicht vorauszusetzen, daß eine Werbebotschaft universell verwendet werden kann (internationale Kommunikationspolitik; interkulturelle Konsumentenforschung). Im Bereich der Outbound-Logistik ist die Frage nach der Vertriebsstruktur (internationale Vertriebskanäle; internationale Distributionspolitik) zu sehen. Hier hat die Internationale Unternehmung die grundlegende Entscheidung zwischen Eigen- (Vertriebsbüros; Verkaufsniederlassungen; Tochtergesellschaften) und Fremdvertrieb (über Absatzmittler) zu treffen. - Auch im Bereich Personal (internationale Personalpolitik) wird die Unterscheidung Standardisierung/Differenzierung im Rahmen des Personalmanagements grundlegend reflektiert. Man spricht ebenfalls vom "general management approach" vs. "country-specific-approach" (Negandhi/Estafen; 1987). Neben diesem grundlegenden Problem hat das i. M. Entscheidungen darüber zu treffen, ob und welche Hierarchiestufen von ausländischen Tochtergesellschaften mit Mitarbeitern des Stammhauses besetzt werden oder (sofern verfügbar) über den lokalen Arbeitskräftemarkt beschafft werden sollen. Als Konsequenz sind beispielsweise unterschiedliche Kommunikationsschwierigkeiten zu berücksichtigen. Voraussetzung für eine Stellenbesetzung aus dem Stammhaus ist eine international ausgerichtete Personal- und Personalentwicklungsplanung. Nicht zuletzt trifft auch die internationale Entlohnungspolitik (internationale Entlohnung) vor dem Hintergrund länderspezifischer Lohnniveaus auf Besonderheiten. - Im Bereich Finanzierung (internationales Finanzmanagement; internationales Cash-Management) liegen erhebliche Potentiale, mittels derer ein grenzüberschreitend tätiges Unternehmen gegenüber einem national operierenden Unternehmen Vorteile generieren kann. Dies liegt insbes. im erleichterten Zugang zu den (unvollkommenen) internationalen Kapitalmärkten (Financial Sourcing) sowie in der Möglichkeit zur Optimierung der geographischen Vermögensverteilung. Hinzu kommt die Möglichkeit, mittels "transfer pricing" den Mittelfluß nach finanzpolitischen Erfordernissen zu gestalten (internationale Transferpreisgestaltung). - Die rechtlichen Grundlagen im Bereich Steuern sind das nationale Außensteuerrecht (regelt den Umfang der Steuerpflicht für die Einkommen-, Körperschaft-, Vermögen- und die Erbschaftssteuer) sowie das Recht der Doppelbesteuerungsabkommen (regelt die Besteuerungsrechte zwischen den Vertragsstaaten). Beide Rechtsgrundlagen zielen auf die Vermeidung bzw. Abschwächung von gleichzeitiger Besteuerung durch verschiedene nationale Steuerhoheiten. Die (internationale) betriebswirtschaftliche Steuerlehre entwickelt Aussagen über die steuerlichen Handlungsmöglichkeiten von grenzüberschreitend tätigen Unternehmungen und deren Wirkungen (Steuerwirkungslehre) im Hinblick auf die Steuerpolitik von Unternehmungen (Ziel der internationalen Steueroptimierung z. B. durch Vermeidung von Doppelbesteuerungen, durch Verlustverrechnung, durch Konzentration der Gewinne in niedrig besteuernden Staaten unter Beachtung der steuerrechtlichen Normen in den jeweils betroffenen Staaten). Steuerpolitische Fragen üben einen wesentlichen Einfluß z. B. auf die Standortwahl oder die Rechtsformentscheidung bei der Gründung von Auslandstochtergesellschaften aus.
Vinternationales Management Sonderfragen: 1. Das Thema "Entwicklungsländer und multinationale Unternehmungen" war besonders in den 70er Jahren emotional und ideologisch stark belastet. Grundlage dafür war die sog. Ausbeutungstheorie durch kapitalistische Industrieunternehmungen. Auch heute noch ist das Stimmungsbild ambivalent, jedoch mit einem grundsätzlich positiven Unterton, da multinationale Unternehmungen mit ihren Investitionen in Entwicklungsländer nicht nur technologisches Know-how ins Land bringen, sondern auch Arbeitsplätze schaffen. In der Handelspolitik von Entwicklungsländern wurde der frühere Protektionismus häufig abgelöst durch eine Importsubstitution durch den Aufbau eigener Industriekapazitäten und einer angestrebten Selbstversorgung mit Nahrungsmitteln (innenorientierte Handelspolitik) bzw. durch Exportförderung von Rohstoffen oder Nahrungsmitteln und die Stärkung der eigenen Unternehmungen bis zur internationalen Konkurrenzfähigkeit (außerordentliche Handelspolitik). - Es ist offenkundig, daß eine wesentliche Aufgabe des i. M. darin besteht, für die Tochtergesellschaften/Niederlassungen in Entwicklungsländern eine gesellschaftspolitische Rolle zu definieren, die durch ein verantwortliches Handeln im Gastland ausgefüllt werden muß, das in der Wirkung sozial positive Effekte und damit ein positives Umfeld für die Unternehmung schafft. - 2. Vor diesem Hintergrund wurden von internationalen Organisationen (z. B. UN, OECD, ILO) internationale Verhaltenskodizes geschaffen, die Prinzipien, Normen und Regeln für ein international erwünschtes Verhalten insbes. grenzüberschreitend tätiger Unternehmungen enthalten. Verhaltenskodizes zählen nicht zum internationalen Recht, da internationale Unternehmungen keine völkerrechtlichen Subjekte darstellen. Bei Verhaltenskodizes handelt es sich um Empfehlungen, deren Befolgung für die Unternehmungen freiwillig und unverbindlich ist. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einem "soft law". Manche Unternehmen haben intern ("unternehmenspolitische Grundsätze") entsprechende Grundsätze formuliert, die ebenfalls als (selbstbeschränkende) Verhaltenskodizes gewertet werden müssen. - 3. Seit Ohmaes 1985 erschienenem Buch "Triad Power" ist die "Triade" zum Inbegriff für die stärksten Industrienationen der Welt und dem auf diesen Märkten stattfindenden Konkurrenzkampf geworden. Die Triade (Japan, USA und die EG) stellt den überwiegenden Anteil am Weltmarkt für Industriegüter (ca. zwei Drittel); hier liegt das größte Absatzpotential, so daß sich die Wettbewerbsfähigkeit jedes internationalen Unternehmens auf diesen Märkten entscheidet. Hervorzuheben ist die Bedeutung der explosionsartig angestiegenen Auslandsinvestitionen japanischer Unternehmen in USA und Europa, während die EG sich mit Direktinvestitionen innerhalb der Triade bislang weitgehend auf den US-Markt konzentriert hat. Die Ausweitung der internationalen Perspektive auf Japan und das Denken in "Triade-Konstellationen" ist in den europäischen Unternehmungen - im Vergleich zu den Unternehmungen in Japan - erst in den Anfängen. Neben Japan selbst gewinnt auch der gesamte pazifische Raum an Bedeutung. Immerhin erreichen die vier "kleinen Tiger" (Hongkong, Singapur, Südkorea, Taiwan) zusammen etwa 80% der Exporte Japans, mit einem jährlichen realen Wachstum der Wirtschaftsleistung, das in den letzten Jahren etwa dem vierfachen der westlichen Industrieländer entsprach. Auch andere Staaten dieser Region verzeichnen ganz beachtliche Zunahmen ihrer Bruttosozialprodukte. Besonders hervorzuheben sind hier China und Indien; aber auch Malaysia, Indonesien und Vietnam ziehen wachsendes Interesse auf sich. Im Gegensatz zum pazifischen Raum verlieren die Vereinigten Staaten zunehmend ihre Stellung als absolut dominierende Wirtschaftsnation. Die seit Jahren passive Handelsbilanz sowie die sich in vielen Gebieten abzeichnende technologische Abhängigkeit von Japan und der verstärkte Hang zu Protektionismus legen ein deutliches Zeugnis davon ab. - 4. Abschließend bietet sich nochmals der anfangs eingeführte Begriff der Differenz an, um den Problembereich der Ökologie in das für ein i. M. relevante Problemfeld einzubinden; ökologische Fragen können unter "Systemdifferenzen" behandelt werden: Aufgrund der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmungen sollte ökologisch verträgliches Wirtschaften hohe Priorität haben. So sollten Unternehmungen auf der einen Seite durch geeignete Investitionen in die eigenen Produktionsgänge mit Verfahrensinnovationen die Ökoeffizienz steigern und auf der anderen Seite in Kooperation mit Umweltverbänden öffentlich und politisch Druck ausüben, damit durch geeignete Normen verhindert wird, daß aufgrund unterschiedlicher Standards Unternehmungen die umweltbelastenden Produktionsgänge in Länder mit geringen Umweltstandards verlagern. Dies gilt um so mehr, als heutzutage wesentliche Umweltschäden globales Ausmaß haben, also unabhängig vom Entstehungsort auftreten.
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