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Business-to-Business-Marketing
I. Begriff: Zum B.-t.-B.-M. zählen alle Absatzprozesse, die sich an Unternehmen und sonstige Organisationen richten, wozu auch staatliche Institutionen gehören. Das wesentliche Kennzeichen der betreffenden Transaktionen ist somit, daß die vermarkteten Leistungen nicht konsumtiv, sondern investiv und/oder produktiv verwendet werden. Die betreffenden Leistungen werden also entweder von produzierenden oder dienstleistenden Unternehmen bzw. Institutionen beschafft, um damit Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen, oder sie werden von Unternehmen des Produktionsverbindungshandels geordert, welche sie, mehr oder weniger unverändert, wiederum an andere produzierende oder dienstleistende Organisationen weiterveräußern. In der wissenschaftlichen Literatur wird dieser Bereich des Marketing auch als "Investitionsgüter-Marketing" bezeichnet. Die Wirtschaftspraxis ist dieser Begriffsfassung jedoch nicht gefolgt. Sie faßt unter "Investitionsgütern" in der Regel alle jene Güter zusammen, "für die eine Investitionsentscheidung getroffen wird", d. h. im wesentlichen alle Sachgüter des Anlagevermögens. Alle Sachgüter des Umlaufvermögens und dabei insbes. alle Verbrauchsgüter, wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, aber auch vorproduzierte Teile werden hingegen in der Praxis im allgemeinen nicht zu den Investitionsgütern gezählt. Andere Begriffsabgrenzungen sprechen deshalb auch von "Produktivgütern", die z. T. wiederum in "Produktionsgüter" im Sinne gewerblicher Verbrauchsgüter und "Investitionsgüter" im Sinne gewerblicher Gebrauchsgüter unterteilt werden. Ebenso werden Dienstleistungen, die zu investiven bzw. produktiven Zwecken in Anspruch genommen werden, in der Praxis häufig nicht zu den Investitionsgütern gerechnet. Der englischsprachige Begriff "B.-t.-B.-M.", der darauf abstellt, daß sich in diesem Bereich des Marketing als Anbieter und Nachfrager jeweils Unternehmen bzw. Organisationen gegenüberstehen, kann deshalb als eine treffendere Umschreibung des Sachverhalts angesehen werden. - Ein wesentliches Kennzeichen von Business-to-Business-Märkten ist dabei die Tatsache, daß sich die Nachfrage nach den betreffenden Leistungen aus Beschaffungsentscheidungen nachgelagerter Marktstufen ableitet (sog. "abgeleitete Nachfrage" oder "derivative Nachfrage"). Dabei werden Einflüsse sowohl von nachfolgenden Weiterverarbeitungs- und/oder Handelsstufen als auch der Letztverwender wirksam. Die Kunden eines im Business-to-Business-Bereich tätigen Anbieters agieren somit selbst wiederum als Anbieter auf ihren Märkten und unterliegen dabei dem dort herrschenden Wettbewerb. Um erfolgreiches B.-t.-B.-M. praktizieren zu können, ist es deshalb für einen Anbieter notwendig, sich darüber Klarheit zu verschaffen, wie die eigenen Leistungen dazu beitragen, den Kunden auf ihren Märkten einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Dazu sind nicht nur Kenntnisse über die eigenen Märkte notwendig, sondern auch und nicht zuletzt über die nachgelagerten Marktstufen ("Kunden des Kunden"). - In der Praxis werden als Anwendungsfelder des B.-t.-B.-M. üblicherweise vier Güterkategorien unterschieden: Produktionsgüter (Verbrauchsgüter), Investitionsgüter (Gebrauchsgüter), Systemtechnologien und Dienstleistungen.
II. Praktische Anwendungsfelder: 1. Produktionsgüter: Zu den Produktionsgütern zählen alle Verbrauchsgüter und die mit ihnen verknüpften Dienstleistungen, die von Unternehmen oder sonstigen Organisationen für die Zwecke der Fremdbedarfsdeckung beschafft und eingesetzt werden. Der Bereich der Produktionsgüter ist deshalb sehr heterogen. Die folgenden höchst unterschiedlichen Gutskategorien werden dazu gezählt: a) Rohstoffe als die Erzeugnisse der ersten Fertigungsstufe, der sog. Urproduktion, vor dem Eintritt in die Weiterverarbeitung. Hierzu gehören alle land- und forstwirtschaftlichen Produkte, wie z. Business-to-Business-Marketing Baumwolle, Rohkakao, Tabak, Naturkautschuk und Holz; Basisrohstoffe, wie Erze, Steine und Erden; aber auch energieliefernde Rohstoffe, wie etwa Kohle, Öl und Erdgas; b) Einsatzstoffe als ver- oder bearbeitete Rohstoffe, welche selbst wiederum den Ausgangspunkt für weitere Produktionsprozesse bilden, wie dies etwa bei Benzin, Zement, Gummi, Stahl u.ä. der Fall ist; c) Hilfsstoffe, die ebenfalls als ver- oder bearbeitete Roh- bzw. Einsatzstoffe in Fertigfabrikate eingehen, dort allerdings nur Nebenbestandteile darstellen. Beispielhaft sind hier Lacke, Klebstoffe, Katalysatoren, Legierungsstoffe u. ä. zu nennen; d) Betriebsstoffe, die nicht substantiell zu einem Teil eines Fertigfabrikats werden, sondern der Aufrechterhaltung betrieblicher Leistungsprozesse dienen und bei der Produktion verbraucht werden. Beispiele sind hier Öle, Schmierstoffe, Kühlmittel, Reparaturmaterialien u. ä.; e) Teile, die im Produktionsprozeß des Abnehmers ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung und unter Wahrung ihrer Identität in andere Produkte eingebaut bzw. dort zu neuen Produkten zusammengefügt werden; das Teilespektrum reicht von einfach herzustellenden Produkten, wie z. Business-to-Business-Marketing Schrauben, Nägeln und Nieten, bis hin zu hochkomplexen, technisch anspruchsvollen Gütern, wie Kupplungen, Pumpen u. ä., oder kompletten Modulen, wie z. Business-to-Business-Marketing vollständig vormontierten Armaturenbrettern für Pkw; f) Energieträger, die in jeglicher Art von betrieblichen Leistungserstellungsprozessen zum Einsatz kommen. - Zusätzlich ist zu berücksichtigen, daß beim Angebot der betreffenden Güter in mehr oder weniger großem Ausmaß Dienstleistungen erbracht werden (z. Business-to-Business-Marketing Logistik, anwendungstechnischer Service, Entsorgung u. ä.), die für die Vermarktung z. T. obligatorisch sind, z. T. aber auch fakultativen Charakter besitzen. - 2. Investitionsgüter: Zu den Investitionsgütern, d. h. den investiv verwendeten Gebrauchsgütern, zählen im wesentlichen alle Maschinen und Anlagen, die in Unternehmen und sonstigen Organisationen für die Erstellung von Leistungen zur Fremdbedarfsdeckung eingesetzt werden. Sie lassen sich grob in Großanlagen und Einzelaggregate unterscheiden: a) Großanlagen stellen einsatzfähige Kombinationen von serien- und einzelgefertigten Maschinen sowie Dienstleistungen dar, die als solche gemeinsam vermarktet werden; ein Großanlagenprojekt wird in aller Regel von mehreren Anbietern in der Form eines Konsortiums oder einer Generalunternehmerschaft angeboten und abgewickelt. Beispiele für solche Großanlagen sind Kraftwerke, Zementanlagen, Stahl- und Walzwerke, Düngemittelfabriken, Meerwasserentsalzungsanlagen, Raffinerien u. ä. - b) Einzelaggregate sind im Gegensatz zu Großanlagen Maschinen, die einzeln veräußert und deshalb im allgemeinen auch vom Nachfrager isoliert eingesetzt werden. Hierzu gehören etwa Traktoren, Baukräne, Mähmaschinen, Lkw u. ä. Ebenso können verschiedene Einzelaggregate aber auch vom Nachfrager zu Kombinationen zusammengefaßt und gemeinsam zum Einsatz gebracht werden. Beispiele für solche Einzelaggregate sind Werkzeugmaschinen, Textilmaschinen, Kunststoffverarbeitungsmaschinen, Verpackungsmaschinen u. ä., die in einem Fertigungsverbund stehen oder in einen solchen, etwa ein komplexes Fertigungssystem, integriert werden. Aufgrund der vielfach gegebenen Kombinationsfähigkeit von Einzelaggregaten ist eine strikte Trennung zwischen Einzelaggregaten und Systemtechnologien häufig kaum möglich, wobei zu erwarten ist, daß sich diese Tendenz in der Zukunft noch verstärken wird. Die Tatsache, daß innerhalb einer Problemlösung eine Vielzahl von Hardware- und Softwareelementen sowie Dienstleistungen zusammenwirkt, ist demnach nicht nur für das Großanlagengeschäft typisch, sondern auch und noch viel mehr für die Systemtechnologien. - 3. Systemtechnologien: Kennzeichen der Systemtechnologien ist, daß sie serien- und einzelgefertigte Produkte sowie Dienstleistungen auf der Basis einer bestimmten Systemphilosophie miteinander kombinieren. Während zentrale Netzwerke v. a. die notwendigen Sammel- und Verteilfunktionen übernehmen, erfolgt die eigentliche Nutzung der Systeme häufig dezentral mit Hilfe von Peripheriegeräten. Typische Beispiele hierfür sind Informations-, Kommunikations- und integrierte Fertigungssysteme, aber auch Versorgungs-, Entsorgungs- oder Transportsysteme. Die Verknüpfung der verschiedenen Aufgaben wird wesentlich durch die Installation von Netzwerken möglich, die mit Hilfe eines bestimmten Übertragungsmediums, z.Business-to-Business-Marketing Glasfaser, Koaxialkabel, Funk o. ä., und einer speziellen Übertragungstechnik eine Verbindung der verschiedenen peripheren Anwendungen herbeiführen. Netzwerke bilden somit die zentralen Elemente von Systemtechnologien und sind gleichzeitig dafür verantwortlich, daß die verschiedenen Elemente einer Systemtechnologie nicht nur technisch, sondern auch im Hinblick auf ihre Kaufentscheidungen miteinander verknüpft sind. Diese Kaufverbundenheit des Gesamtsystems mit und zwischen seinen einzelnen Komponenten ist das wesentliche Charakteristikum des Marketing für Systemtechnologien. - 4. Dienstleistungen: Schließlich wird im Business-to-Business-Bereich auch eine Vielzahl von sog. "reinen" Dienstleistungen vertrieben. Hierzu zählen ebenso die Leistungen von Unternehmensberatern, Werbeagenturen, Transport- und Logistikunternehmen, Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern, soweit sie ihre Leistungen für andere Unternehmen erbringen wie das Vermieten und Verpachten von Immobilien sowie Maschinen und Anlagen für gewerbliche Zwecke, alle Versicherungen, die von Unternehmen in Anspruch genommen werden, u. ä. Der vom Umsatz her bedeutendste Anteil der Business-to-Business-Dienstleistungen wird von den Handelsunternehmen erbracht, die in diesem Feld tätig sind. Sie werden üblicherweise unter dem Begriff Produktionsverbindungshandel zusammengefaßt und sind bei allen Gütertypen des Business-to-Business-Sektors anzutreffen, wo sie z. T. eine außerordentlich wichtige Position im Rahmen der Vermarktung einnehmen.
III. Merkmale: 1. Integrativität: Die Mehrzahl der Vermarktungsprozesse im B.-t.-B.-M. ist durch zwei wesentliche Merkmale gekennzeichnet: die Integrativität sowie die Existenz von Geschäftsbeziehungen. Integrativität bezeichnet die Tatsache, daß Anbieter im Business-to-Business-Bereich bei jeder Anfrage, jedem Auftrag, jedem Projekt, jeder Lieferung im Kontakt zu ihren Kunden stehen und mit ihnen in mehr oder weniger großem Umfang zusammenarbeiten. Der Grund hierfür ist, daß gerade im Business-to-Business-Sektor heute kaum noch "fertige Produkte" als Problemlösung verkauft werden können. Vielmehr besitzen die angebotenen Leistungen, auch wenn es sich dabei im Kern um Produktions- oder Investitionsgüter, also um "Hardware", handelt, immer häufiger und immer mehr einen "Dienstleistungscharakter", wenn sie nicht sogar gänzlich als Dienstleistungen anzusehen sind: eine Großanlage genauso wie ein Bürokommunikationssystem, im Rahmen von Just-in-Time-Konzepten gelieferte Teile oder Module genauso wie eine Planungsleistung eines Ingenieurbüros, ein Kompensationsgeschäft mit einem Nachfrager aus einem devisenschwachen Land genauso wie die Konstruktion und Fertigung anwendungs- oder kundenspezifischer Speicherchips. Das Besondere eines Dienstleistungsprozesses ist es aber, daß er nicht ohne den Kunden stattfinden kann. Zunächst müssen nämlich zumindest die Kundenwünsche spezifiziert werden, damit ein Anbieter überhaupt mit seiner Leistungserstellung beginnen kann. Dazu muß der Nachfrager dem Anbieter Informationen darüber zur Verfügung stellen, welchen Anforderungen die betreffende Leistung genügen soll, wo und wie sie erbracht bzw. zum Einsatz kommen soll etc. Hierzu bedarf es des Transfers von Informationen des Kunden etwa über Größe, Auslegung, Einsatzbedingungen u. ä. des gewünschten Gutes an den Anbieter. Jeder Dienstleistungsprozeß beinhaltet somit zumindest eine Integration einzelkundenbezogener Informationen, die gleichsam als Produktionsfaktoren in den Leistungserstellungsprozeß eines Anbieters eingehen. In vielen Fällen geht die Mitwirkung und Einbindung des Kunden aber über die Problemerkennung und die Konzipierung einer Problemlösung weit hinaus. Der Kunde, genauer gesagt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Kundenunternehmens arbeiten nämlich oftmals sehr intensiv an der Realisierung einer Problemlösung mit. Anbieterunternehmen integrieren somit in oft großem Umfang externe, d. h. vom Kunden zeitweise zur Verfügung gestellte, Produktionsfaktoren in ihre Wertschöpfungsprozesse, mit oder an denen die Leistung erbracht wird: a) die Person des Nachfragers selbst bzw. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines nachfragenden Unternehmens, z. Business-to-Business-Marketing bei einer Beratungs-, Schulungs- oder Trainingsmaßnahme; b) sachliche Objekte, wie etwa eine zu reparierende Maschine, ein zu bebauendes Grundstück oder ein zu reinigendes Gebäude; c) Rechte, die etwa von einem Lizenznehmer oder einem Rechtsanwalt im Rahmen eines Rechtsstreits in Anspruch genommen werden dürfen; d) Nominalgüter, die z. Business-to-Business-Marketing einer Bank oder einem Unternehmen mit dem Ziel der Erreichung von Zinseinkünften als Einlage zur Verfügung gestellt werden; e) Informationen, die im Rahmen einer Leistungserstellung, z. Business-to-Business-Marketing von einer Werbeagentur oder einem Unternehmensberater, verarbeitet werden. - 2. Geschäftsbeziehungen: Darüber hinaus sind Transaktionen im B.-t.-B.-M. häufig in Geschäftsbeziehungen eingebunden. Der Grund hierfür ist v. a. darin zu finden, daß die Existenz von Geschäftsbeziehungen dazu beiträgt, die z. T. hohe Risiken zu reduzieren bzw. beherrschbar zu machen, welche die Transaktionspartner beim Kauf bzw. bei der Beauftragung wahrnehmen. Sie sind insbes. auf die folgenden Ursachen zurückzuführen: a) Zunächst resultiert für die Nachfrager aus der Integrativität, d. h. der Tatsache, daß sie Informationen in den Leistungserstellungsprozeß des Anbieters einspeisen, eine Unsicherheit darüber, wie der Anbieter die von ihnen gelieferten Informationen verarbeitet und welche Qualität folglich das zu erstellende Leistungsergebnis haben wird. - b) Zudem sind viele der Problemlösungen technologisch hoch komplex. Am deutlichsten ist dies im Großanlagengeschäft und bei den immer größere Bedeutung erlangenden Systemtechnologien zu erkennen. Auch deshalb ist einem Nachfrager die Beurteilung der Gesamtqualität einer Problemlösung in technischer Hinsicht, speziell im Hinblick auf die häufig ausschlaggebende "Integralqualität", d. h. das gewünschte Zusammenwirken der verschiedenen Einzelleistungen, nicht oder nur schwer möglich. - c) Darüber hinaus ist der betreffende Transaktionswert häufig relativ hoch, v. a. dann, wenn man an große Investitionsobjekte oder den Abschluß langfristiger Liefer- oder Rahmenverträge denkt. Hieraus können sich, speziell wenn es sich dabei um eine Beschaffung durch kleine und mittelgroße Unternehmen handelt, z. T. gravierende ökonomische Risiken für die Nachfrager ergeben. - d) Schließlich sind die Entscheidungsprozesse vielfach sehr komplex, da an ihnen sowohl auf der Kunden- als auch auf der Anbieterseite in aller Regel mehrere Personen und z. T. auch Institutionen beteiligt sind und über eine Vielzahl von Leistungsmerkmalen sowie Preis- und Vertragselementen entschieden werden muß. - Die risikoreduzierende Wirkung von Geschäftsbeziehungen resultiert dabei im wesentlichen aus den folgenden Gründen: a) Ein Nachfrager, der bereits einen oder mehrere Aufträge von einem bestimmten Anbieter hat durchführen lassen, gewinnt dadurch Kenntnisse darüber, ob ein Anbieter bzw. seine Mitarbeiter bei der Durchführung eines Auftrages über die vermutete Leistungsfähigkeit hinaus tatsächlich auch den notwendigen Leistungswillen zeigen. Geschäftsbeziehungen bieten somit v. a. die Chance, dem Nachfrager Erfahrungen in bezug auf die Leistungswilligkeit des Anbieters zu vermitteln, auf die bei Entscheidungen über mögliche Folgeaufträge zurückgegriffen werden kann. Dies ist bei einer erstmaligen Transaktion mit einem "out-supplier", zu dem noch keine Geschäftsbeziehungen existieren, grundsätzlich nicht möglich. - b) Ein Anbieter erlangt durch Geschäftsbeziehungen demgegenüber zwangsläufig Wissen und Kenntnisse über bestimmte Gegebenheiten bei seinen Kunden, ihre Problemstellungen, mögliche Ansatzpunkte zu ihrer Lösung etc. Diese Kenntnisse müssen sich dabei nicht nur auf den gerade zu bearbeitenden konkreten Auftrag beziehen, sondern können z. T. weit darüber hinausreichen oder gänzlich andere Tatbestände betreffen und auch für andere Nachfrager Geltung besitzen. Dadurch vergrößert sich zwangsläufig sein kundenbezogenes Wissen, und es wird gleichzeitig ein neues Potential zur Erbringung veränderter oder neuer Leistungen aufgebaut. - Anbieter und Nachfrager erlangen somit in Geschäftsbeziehungen zwangsläufig Wissen über ihre Geschäftspartner, das, soweit es in irgendeiner Form gespeichert wird, Einfluß auf nachfolgende Dispositionen der wirtschaftlichen Akteure nimmt für den Fall, daß mit demselben Geschäftspartner erneut Kontakt aufgenommen oder über den Abschluß eines Vertrages verhandelt wird. - Die beiden zuvor erläuterten wesentlichen Merkmale des B.-t.-B.-M. können gleichzeitig als Grundlagen für eine Typologie von Geschäftstypen im B.-t.-B.-M. genutzt werden. Je nach dem Ausmaß der Integrativität (niedrig oder hoch) sowie der Intensität der Geschäftsbeziehungen (niedrig oder hoch) ergeben sich sodann vier Typen: das Spot-Geschäft, das Commodity-Geschäft, das Anlagen-Geschäft sowie das "Customer-Integration"-Geschäft (vgl. Abbildung).
IV. Geschäftstypen: 1. Spot-Geschäft: Um ein Spot-Geschäft handelt es sich immer dann, wenn die getauschten Güter äußerst homogen sind und diese Homogenität dazu führt, daß sich zwischen den Anbietern und den Nachfragern der Leistungen keine Geschäftsbeziehungen etablieren. Spot-Geschäfte sind typischerweise im Roh- und Einsatzstoffebereich aber auch im Massengeschäft mit bestimmten Teilen, z. Business-to-Business-Marketing Standardmikrochips, zu finden. Die Homogenität der Produkte ist dabei nur sehr selten naturgegeben. Es handelt sich in aller Regel also nicht um Güter, die schon von der Produktsubstanz her gleichartig sind. Solche Fälle sind z. T. im Rohstoffsektor zu finden. Die Homogenität der Güter wird vielmehr in aller Regel von Anbietern oder/und Nachfragern bewußt herbeigeführt, um die Vermarktungsfähigkeit der Produkte durch eine Verringerung der Kaufparameter zu verbessern bzw. überhaupt erst herbeizuführen. So haben sich etwa für den Absatz bestimmter Roh- und Einsatzstoffe detaillierte, vielfach international geltende Reglementierungen und Qualitätsstandards herausgebildet. Spot-Geschäfte werden dabei im wesentlichen über Auktionen und Warenbörsen abgewickelt. a) Auktionen sind organisierte Marktveranstaltungen, die zu einer festgelegten Zeit an einem bestimmten Ort stattfinden. Die Nachfrager können in einem offenen Bietverfahren ein in Lose eingeteiltes Güterangebot erwerben. Hierzu zählen v. a. Großhandelsauktionen, auf denen neben Agrarprodukten auch Naturprodukte der Forst-, Gärtnerei- und Fischwirtschaft feilgeboten werden. Die Naturprodukte werden von Erzeugern und Erzeugervereinigungen, Zentralgroßhändlern und Importeuren angeboten, denen Großverwender, Verarbeiter und Weiterverkäufer auf der Nachfrageseite gegenüberstehen. - b) Eine größere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang jedoch den Warenbörsen zu, an denen vertretbare Güter bzw. Objekte gehandelt werden. Unter Vertretbarkeit versteht man dabei die Tatsache, daß die Beschaffenheit der betreffenden Güter als typenmäßige Gattungswaren allgemein bekannt ist und sie infolgedessen problemlos getauscht werden können. Dadurch ist es möglich, daß ein Kaufvertrag ohne materielles Vorhandensein der Ware am Börsenort sowie ohne vorherige Besichtigung der Ware durch den Käufer zustande kommt, was eine wesentliche Besonderheit des Geschäfts an der Warenbörse ausmacht. Neben dem Effektivgeschäft, bei dem die Ware zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses getauscht wird, sind an der Warenbörse auch Termingeschäfte ("Futures") möglich, bei denen das vereinbarte Geschäft erst zu einem genau festgelegten späteren Termin zu erfüllen ist. Die folgenden vier Punkte stellen deshalb unverzichtbare Voraussetzungen für die Zulassung von Gütern zum Handel an einer Warenbörse dar: a) Standardisierter Vertrag: Es dürfen während des Geschäftsablaufes keine individuellen Abweichungen durch die Börsenteilnehmer vorgenommen werden. - b) Einheitsqualität: Bei den gehandelten Stoffen dürfen keine Unterschiede nach Maß, Zahl, Gewicht und insbes. Qualität bestehen. - c) Kontrakteinheiten: Die Mindestabschlußmenge an der Warenbörse ist ein Kontrakt. Silber wird z. Business-to-Business-Marketing in der Kontrakteinheit 10.000 Unzen gehandelt. - d) Fest umrissene Kontraktdauer: Die Kontraktdauer ist im vorhinein festgelegt und wird meistens in Monaten ausgedrückt, z. Business-to-Business-Marketing Maikontrakt, Junikontrakt o. ä., wobei ein Kontrakt jeweils zum Ersten eines Monats zu erfüllen ist. - In allen Fällen des Spot-Geschäfts verfügen die Akteure somit im Augenblick des Kaufs bzw. Vertragsabschlusses über eine hohe Markttransparenz in bezug auf die Qualität der Ware sowie in Hinblick auf die zu zahlenden bzw. erzielbaren Preise, weshalb die absatzpolitischen Möglichkeiten merklich eingeschränkt sind. Gleichzeitig unterliegen solche Märkte v. a. durch den Abschluß von Terminkontrakten häufig spekulativen Tendenzen, wodurch starke Preisschwankungen und entsprechende Mengenanpassungen sowohl der Anbieter als auch der Nachfrager ausgelöst werden. Einen Versuch, diese negativen Auswirkungen der Spekulation zu verhindern und die Wünsche der Produzenten nach möglichst hohen Verkaufserlösen und die der Nachfrager nach einer möglichst sicheren Versorgung zu angemessenen Preisen aufeinander abzustimmen, bilden internationale Rohstoffabkommen. Sie werden in aller Regel zwischen den Regierungen der Produzentenländer und denen der Verbraucherländer abgeschlossen. Im Rahmen solcher Kartelle wurde allerdings bislang meist vergeblich versucht, die preisliche Instabilität der Märkte zu vermeiden, wie etwa das Beispiel des Zinnmarktes eindrucksvoll belegt. - 2. Commodity-Geschäft: Im Commodity-Geschäft werden zwar auch von der Produktsubstanz her homogene Leistungen vermarktet, gleichwohl spielen hier, im Gegensatz zum Spot-Geschäft, Geschäftsbeziehungen eine wichtige Rolle für den Markterfolg. Der Grund hierfür liegt darin, daß im Zusammenhang mit der Verwendung bzw. der Weiterverarbeitung der homogenen Güter "Zusatzleistungen" erbracht werden (müssen), die einen Tausch auf einer Auktion oder Börse ausschließen und für die Anbieter gleichzeitig eine Möglichkeit zu Differenzierung und zur Bindung des Nachfragers bieten. Solche Zusatzleistungen stellen etwa Lieferservice, anwendungstechnische Beratung, Entsorgung u. ä. dar. Für einen Anbieter im Commodity-Geschäft sind deshalb die folgenden Punkte von besonderer Relevanz für seinen Markterfolg: Zunächst kommt dem Angebot einer gleichbleibenden standard- bzw. normgerechten Qualität der Produkte eine große Bedeutung zu. Gleichzeitig sollten andere absatzpolitische Instrumente, speziell im Kommunikationsbereich, nur sehr selektiv zum Einsatz kommen, um die notwendige Kostenstruktur und damit Preisgestaltung erreichen zu können. Dabei muß allerdings dafür Sorge getragen werden, daß die Lieferfähigkeit durch eine entsprechende Logistikgestaltung sichergestellt wird. Dominantes Marketinginstrument ist somit die Preispolitik, die durch ein entsprechendes Kostenmanagement unterstützt werden muß. Dabei stellt das "Target-Costing" als marktorientierte Zielkostenbestimmung eine Möglichkeit der aktiven Preisgestaltung dar. Im Gegensatz dazu stehen Formen der passiven Preisgestaltung, bei der die Kostenstruktur des eigenen Unternehmens an das bestehende Preisniveau des Marktes angepaßt wird bzw. werden soll. Ihren wesentlichsten Ausgangspunkt stellt eine Kostenstrukturanalyse im Vergleich zu den Wettbewerbern dar. Da die Preisniveaus auf Commodity-Märkten im Zeitablauf in aller Regel sinken, ergibt sich für die Anbieter zudem ein permanenter Zwang zu Kostenüberprüfungen sowie zur Durchführung von Kostensenkungsprogrammen. - Zur Absicherung der Marktposition kommen im Commodity-Geschäft zudem häufig kooperative Marketingstrategien zum Einsatz. Sie sind hier nicht zuletzt deshalb weit verbreitet, weil die Produkthomogenität und die Markttransparenz fast zwangsläufig eine Angleichung der Absatzpolitik der verschiedenen Hersteller bewirken. Im Rahmen solcher horizontalen Branchenmarktstrategien vereinheitlichen die Anbieter ihre absatzpolitischen Maßnahmen insofern, als sie etwa eine gemeinsame Forschung und Entwicklung, Werbung und Preispolitik betreiben. Beispiele hierfür stellen zudem Spezialisierungskooperationen, Normungs- und Typungskooperationen, Kooperationen zur Etablierung neuer Einsatzstoffe am Markt oder zur Abwehr von Substitutionskonkurrenz dar. - 3. Anlagengeschäft: Das Anlagengeschäft ist auf der einen Seite durch eine hohe Integrativität gekennzeichnet. Auf der anderen Seite spielen hier Geschäftsbeziehungen keine so bedeutende Rolle, da zwischen den einzelnen Investitionsentscheidungen der Kunden in aller Regel längere Zeitabschnitte liegen, innerhalb derer kaum oder nur sehr untergeordnete Kontakte zwischen Anbietern und Nachfragern bestehen. Das herausragende Merkmal des Anlagengeschäfts ist sein Projektcharakter, was besonders gut am Beispiel der Vermarktung von Großanlagen veranschaulicht werden kann. Die wesentlichen Aufgabenstellungen, die im Rahmen eines solchen Großanlagenprojekts bewältigt werden müssen, sind die Projektplanung, die Beschaffung der notwendigen Aggregate und sonstigen Teilleistungen, die Sicherstellung einer Finanzierung des Projektes, das sog. "Financial Engineering", die Projektabwicklung, der Betrieb der Anlage und in zunehmendem Maße auch das sog. "Revamping" von Großanlagen. a) Bei der Projektplanung geht es zunächst darum, das technische Problem des Kunden zu erkunden und eine geeignete Technologie zu seiner Lösung zu identifizieren, sodann die Gesamtleistung zwischen Anbieter und Nachfrager aufzuteilen und eine kundenspezifische Leistungskonfiguration zu konzipieren. Zudem muß eine für das spezielle Projekt geeignete Form der Anbieterkoalition gefunden und implementiert werden. - b) Im Rahmen der Projektabwicklung müssen alle technischen und ökonomischen Sachverhalte eines Großanlagenprojekts geklärt und bewerkstelligt werden, wozu v. a. eine geeignete Organisationsform gehört. Hierbei hat sich das Projektmanagement bewährt, dessen Aufgabe die Bewältigung aller technischen, ökonomischen und organisatorischen Schnittstellen eines Projektes darstellt. - c) Auch der sich der eigentlichen Anlagenerstellung anschließende Betrieb der Anlage selbst kann zu einer Teilaufgabe eines Großanlagengeschäfts werden. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Kenntnisse und Fähigkeiten des Auftraggebers nicht dazu ausreichen, dies selbst zu tun, etwa wenn die Anlage in ein technologisch und industriell nicht sehr entwickeltes Land geliefert wird. - d) Die Komplexität eines Großanlagenprojekts bedingt, daß eine Vielzahl höchst unterschiedlicher Güter und Dienstleistungen beschafft werden muß, sofern sie vom Anbieter nicht selbst erstellt werden. Dadurch wird auch die Beschaffung der betreffenden Leistungen zu einem wichtigen Teilbereich eines Großanlagenprojekts. Hierzu sind herausragende Kenntnisse der jeweiligen Beschaffungsquellen sowie ein Know-how in bezug auf die Beschaffungskonditionen und die Verhandlungsführung notwendig. - e) Die Bereitstellung eines Finanzierungsmodells für das Projekt stellt schon seit geraumer Zeit ein ausschlaggebendes Instrument für die Vergabe eines Großanlagenauftrags dar, da eine Vielzahl der Abnehmer nicht über ein entsprechendes Finanzierungs-Know-how verfügt oder sich nicht selbst um eine Bewältigung der Problemstellung bemühen will. Aufgrund der Komplexität der verschiedenen in Frage kommenden Finanzierungsformen wird im Großanlagengeschäft deshalb zur Charakterisierung der Aufgabenstellung auch vom "Financial Engineering" gesprochen. - f) Schließlich hat sich in jüngster Zeit vermehrt das "Revamping" von Großanlagen zu einer eigenständigen Teilaufgabe im Rahmen des Großanlagengeschäfts entwickelt. Hierbei geht es nicht darum, eine neue Anlage zu erstellen, sondern vielmehr werden bestehende Anlagen durch Um- und Anbauten auf den neuesten Stand der Technik gebracht, etwa um neue Produktionstechnologien zum Einsatz kommen zu lassen, Umweltschutzauflagen gerecht zu werden, Kosten sparende Instandhaltungsstrategien zum Einsatz zu bringen o. ä. - Die verschiedenen skizzierten Aufgabenstellungen machen deutlich, daß beim Marketing von Großanlagen zu einem ganz wesentlichen Anteil Dienstleistungen erbracht werden müssen. Dabei lassen sich zwei Kategorien unterscheiden: auf der einen Seite Systemdienstleistungen, die erbracht werden (müssen), um die Funktionsfähigkeit einer Anlage sicherzustellen, und auf der anderen Seite in zunehmendem Maße Anwenderdienstleistungen, die zur Lösung eines Kundenproblems zwar erforderlich sind, jedoch kein Funktionsfähigkeitsproblem der Anlage betreffen und deshalb v. a. aus akquisitorischen Gründen angeboten und erbracht werden. - 4. Customer-Integration-Geschäft: Das Customer-Integration-Geschäft ist schließlich dadurch geprägt, daß die angebotenen Leistungen auf die individuellen Belange eines Nachfragers zugeschnitten sind und sich die einzelnen Transaktionen im Rahmen von Geschäftsbeziehungen vollziehen. Derartige Konstellationen finden sich typischerweise bei der Vermarktung von Spezialitäten im Einsatzstoffebereich, im Rahmen der Modul- oder Systembeschaffung im Zulieferbereich sowie beim Marketing von Systemtechnologien oder von Dienstleistungen. Ausgangspunkt für ein erfolgreiches Agieren im Customer-Integration-Geschäft ist zunächst die Beantwortung der Frage, in welchem Umfang ein Nachfrager an der Leistungserstellung mitwirken will oder soll. Entsprechend unterschiedlich ist nämlich zum einen das Beschaffungsverhalten der Nachfrager ausgeprägt und sind zum anderen die Schnittstellen zu den Kunden zu gestalten. Hierbei gilt es zunächst zu beachten, daß die Kundenmitwirkung auch dann durchaus unterschiedlich sein kann, wenn im Grunde die gleichen Produkte oder Produktarten angeboten bzw. nachgefragt werden. Man muß sich also zunächst darüber klar werden, wo, wann und wie intensiv der Kunde an der Definition und der Realisierung der Problemlösung mitwirkt. Dabei wird deutlich, daß ein Kunde, der lediglich "off-the-rack" kaufen will (z. Business-to-Business-Marketing "reiner" PC-Kauf), mehr oder weniger "nur" fertige Produkte auf der Basis einer erprobten Technologie braucht. Für ihn sind deshalb eine gesicherte Qualität, der Preis, die Beschaffungskonditionen, eine effiziente Distribution und ggf. eine technische Unterstützung wichtig. Im Fall der "Mass-customization" sind demgegenüber nicht mehr nur Produkte, sondern vielmehr anwendungsbezogene Lösungen gefragt, die gleichwohl, wenn auch mit mehr oder weniger großen Veränderungen, von einer Mehrzahl von Nachfragern benötigt werden (z. Business-to-Business-Marketing individuelle Konfiguration eines PCs inkl. Peripheriegeräte). Ein Anbieter muß hier also in der Lage sein, spezifische Anwendungen zu realisieren, was in der Regel nur dann möglich ist, wenn er selbst über ausreichendes segmentbezogenes Know-how verfügt. Die Käufer, die schließlich eine individuelle Problemlösung nachfragen, die so einmal und nie wieder erstellt wird ("one-of-a-kind", z. Business-to-Business-Marketing Ausstattung einer Abteilung mit vernetzten PC-Arbeitsplätzen inkl. Einführungsberatung und -schulung), brauchen einen echten Problemlösungspartner, der über das zuvor Genannte hinaus auch über die Fähigkeit zur Erbringung der Integrationsleistungen verfügt, mit denen die Lösung in die Anwendungsumgebung beim Kunden in technischer und organisatorischer Hinsicht eingebunden wird. Je mehr also Nachfrager individuelle, einzelkundenbezogene Problemlösungen benötigen, desto mehr verschmelzen die Wertschöpfungsprozesse von Anbietern und Nachfragern, auch wenn sie immer auf den gleichen möglicherweise sogar standardisierten Produkten basieren. - Je nach Umfang und Art der gewünschten oder angebotenen Kundenintegration sind dann die Wertschöpfungsprozesse so zu gestalten, daß die Kundenintegration möglichst störungsfrei, reibungslos und kostengünstig vonstatten gehen kann. Voraussetzung hierfür ist, daß sich ein Anbieter zunächst einmal Transparenz darüber verschafft, wie und wo der Kunde an der Leistungserstellung überall mitwirkt. Ein wichtiges Hilfsmittel hierzu stellt das "Blueprinting" der Wertschöpfungsprozesse dar. Dabei geht es darum, entlang einer Zeitachse im wahrsten Sinne des Wortes ein "Abbild" des Gesamtprozesses sowie der Teilprozesse zu erstellen, die zur Lösung des Kundenproblems durchlaufen werden müssen. Demjenigen, der unmittelbar mit der Durchführung der Kundenintegration betraut ist, dient dies als Strukturierungshilfe für seine Tätigkeit. Betriebliche Entscheider, die für die Steuerung und den Einsatz der materiellen und personellen Ressourcen verantwortlich sind, können damit eine effizientere Planung des Ressourceneinsatzes auch im Zeitablauf vornehmen. Personalverantwortliche können Blueprints in der Schulung und Unterweisung von Mitarbeitern einsetzen. Schließlich kann das Instrument auch dazu genutzt werden, die innerbetriebliche Durchsetzung der Customer-Integration zu gewährleisten. - Aber nicht nur das anbietende Unternehmen muß wissen, wo, wann und wie sich der Kunde in den Leistungsprozeß einbringt bzw. einbringen muß, sondern auch der Kunde selbst. Vielfach fehlt es den Kunden aber genau an dieser "Prozeßevidenz": Sie wissen eben nicht, was sie selbst alles dazu tun können, damit die Problemlösung genau dem entspricht, was sie wirklich haben wollen, und zudem nicht unnötig verteuert wird. Mangelnde Prozeßevidenz des Kunden führt deshalb in vielen Fällen nicht nur zu Schwierigkeiten bei der Akquisition eines Auftrages, sondern auch hinterher zu Problemen bei seiner Abwicklung. Die Folge sind Nachbesserungswünsche, Reklamationen, steigende Kosten und letztlich Unzufriedenheit des Kunden. Das bedeutet, daß es auch eine Aufgabe des Anbieters ist, dem Kunden so gut es geht aufzuzeigen, wie er sich bzw. "seine" Faktoren in die Wertschöpfung einbringen kann. Hierin besteht eine wichtige Aufgabe für diejenigen Mitarbeiter, die in direktem Kundenkontakt stehen. Sie müssen gleichsam zu "Lotsen" werden, die die Kunden sicher in den "Hafen" der eigenen betrieblichen Wertschöpfung geleiten. V. a. dann, wenn für die Leistungserbringung eine Vielzahl kundenspezifischer Informationen benötigt wird, ist es zudem eine wichtige Aufgabe, die betreffenden Informationen vom Nachfrager nicht nur entgegenzunehmen, sondern sie ggf. auch zu suchen, zu analysieren und zu bewerten, um sie sodann in die konkrete Gestaltung der offerierten Leistung einfließen zu lassen. Hierzu bedarf es in besonderem Maße einer entsprechenden Qualifikation der betreffenden Mitarbeiter, die v. a. über die Fähigkeit verfügen müssen, sich in die Lage der Kunden hineinzuversetzen. Häufig ist darüber hinaus ein besonderes Vertrauensverhältnis zum Kunden erforderlich, damit dieser überhaupt bereit ist, solche Informationsaktivitäten seitens der Mitarbeiter des Anbieters zuzulassen. Die Klärung und Nutzung dieser Schnittstellen, die im Rahmen der Wertschöpfungsprozesse zwischen Anbieter und Nachfrager existieren, kann darüber hinaus durch den Einsatz einer Vielzahl technischer Hilfsmittel sinnvoll unterstützt werden: von Wirtschaftlichkeitsrechnungen auf dem Computer und CAD-Programmen, die gemeinsam mit dem Kunden genutzt werden, über Muster, Testprodukte, Modelle, Testprogramme und Prototypen, die dem Kunden zeitweise zur Verfügung gestellt werden, bis hin zu Videos oder Simulationen des Leistungsprozesses, z. Business-to-Business-Marketing im Cyberspace, mit deren Hilfe ein Nachfrager den Wertschöpfungsprozeß bereits vorab "sinnlich" erfahren kann und in die Lage versetzt wird, ggf. auch Vorschläge zur Veränderung zu machen. Beispielhaft sind hier auch Software-Tools zu nennen, wie sie Nachfragern bei der Entwicklung neuer ASICs (Anwendungsspezifische integrierte Schaltungen) zur Verfügung gestellt werden und die dafür Sorge tragen, daß die Kunden genau die Informationen in den Produktentwicklungsprozeß einspeisen, die der Anbieter benötigt. - Um die Prozesse der Customer-Integration erfolgreich durchführen zu können, muß ein Unternehmen schließlich auf die Kundenintegration vorbereitet sein. Das bedeutet, es muß über die Potentiale verfügen, damit sich die Kunden effektiv und effizient in die Wertschöpfungsprozesse einbringen können. Da jeder Kunde und jeder Fall aber anders ist, bedeutet dies, daß für die Realisierung der Customer-Integration ein Mindestmaß an Flexibilität vorhanden sein muß. Diese Flexibilität muß auf drei Ebenen erreicht werden: a) Zunächst muß das Leistungsprogramm des Unternehmens vorab auf die zu erwartenden unterschiedlichen Bedarfsfälle des Nachfragers ausgerichtet sein. Je mehr ein Sortiment dabei, wie z. Business-to-Business-Marketing in einem Baukastensystem, aus einer Vielzahl miteinander kombinierbarer Elemente besteht, desto einfacher ist es, daraus die für einen Nachfrager spezifische Problemlösung zu konzipieren und zu realisieren. Das bedeutet aber, daß das Unternehmen sich möglichst Klarheit darüber verschaffen muß, welche unterschiedlichen Kundenwünsche zu erwarten sind und welche man davon befriedigen kann oder will. Gleichzeitig muß darauf achtgegeben werden, daß durch eine Erhöhung der Variantenvielfalt nicht gleichzeitig die "Komplexitätskosten" zu sehr steigen. - b) Deshalb müssen auch die in einem Unternehmen vorhandenen Produktionsstrukturen es ermöglichen, die kundenindividuellen Leistungen möglichst kostengünstig zu fertigen. Flexibilitätsfördernde Werkzeuge, die im Zuge der Elektronisierung und EDV-Durchdringung entstanden sind, wie CAD-, CAE-, CAP- und PPS-Systeme, NC-, CNC- und DNC-Maschinen sowie Flexible Fertigungszellen, Flexible Fertigungssysteme und Flexible Transferstraßen können hier im Bereich der industriellen Fertigung wertvolle Dienste leisten. - c) Schließlich müssen auch die in einem Unternehmen tätigen Menschen über die Fähigkeit verfügen, sich auf die möglicherweise höchst unterschiedlichen Bedarfsfälle und Problemlösungsansätze einzustellen. Flexibilität ist dabei nicht nur bei jedem Einzelnen gefragt, sondern sie kann durchaus auch durch entsprechende organisatorische Regelungen gefördert werden. Das Grundprinzip lautet hierbei: Selbstorganisation. Alle Gruppenkonzepte, wie Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt und teilautonome Arbeitsgruppen, sowie alle Inselkonzepte, wie Fertigungs-, Logistik-, Planungs- oder auch Vertriebsinseln, sind Beispiele dafür, wie man durch organisatorische Maßnahmen die Flexibilität des "Humankapitals" erhöhen kann.
Literatur: Backhaus, K., Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995; Backhaus, K./Aufderheide, D./Späth, G.-M., Marketing für Systemtechnologien, Stuttgart 1994; Engelhardt, W.H, Investitionsgütermarketing, in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes, J. (Hrsg.), Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart 1995, Sp. 1056-1067; Engelhardt, W. H./Günter, B., Investitionsgüter-Marketing, Stuttgart 1981; Kleinaltenkamp, M., Typologien von Business-to-Business-Transaktionen - Kritische Würdigung und Weiterentwicklung, in: Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis, 16 (1994), S. 77-88; ders., Business-to-Business-Marketing, Wiesbaden 1997; Kleinaltenkamp, M./Fließ, S./Jacob, F. (Hrsg.), Customer Integration - Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration, Wiesbaden 1996; Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.), Technischer Vertrieb - Grundlagen, Berlin u. a. 1995; Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.), Technischer Vertrieb - Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin u. a. 1996.
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