Kostenmanagement

I. Kostenrechnung als Führungsinstrument: Die zunächst vorrangig als Abrechnungs- und Kalkulationsinstrument entwickelte Kostenrechnung wurde in den vergangenen Jahren konsequent zu einem leistungsfähigen Führungsinstrument weiterentwickelt. Die zentrale Aufgabenstellung der Kostenrechnung besteht heute in der Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen, wie sie für die vorausschauende und Effizienzkriterien erfüllende Führung von Unternehmen benötigt werden. Moderne Konzepte der Kostenrechnung ermöglichen sowohl den primär am Rechenzweck der kostenstellenbezogenen Wirtschaftlichkeitskontrolle orientierten Vergleich von Plan-, Soll- und Istkosten, als auch die auf die Erfolgssteuerung und -kontrolle zielende Bereitstellung von Kosteninformationen für differenzierte Kostenträgerergebnisrechnungen. Hierzu finden sich in der Praxis bereits heute vielfach EDV-gestützte Grenzplankostenrechnungen sowie auch Deckungsbeitragsrechnungen, deren führungsorientierte Standard- und Sonderberichterstattung durch parallel ermittelte Vollkosteninformationen für spezielle Zwecke abgerundet wird. Derartige Konzepte werden deutlich durch die in der Software verankerten Rechenprozeduren sowie durch die Möglichkeiten der Datenerfassung und -verwaltung beeinflußt. - Zukünftig wird die Kostenrechnung noch stärker als bisher als umfassendes Instrument des Kostencontrolling und des Kostenmanagement etabliert werden müssen. Die Controllingfunktion (Controlling) beinhaltet das koordinierende Steuern unternehmerischer Prozesse sowie die entsprechende Versorgung des Managements mit führungsrelevanten Informationen und Methoden. Das Kostenmanagement zielt in diesem Zusammenhang vor allem darauf, nicht allein Möglichkeiten zur Kostensenkung aufzudecken, sondern darüber hinausgehend eine umfassende Kostenbeeinflussung zu gewährleisten.
II. Aufgaben und Bedeutung: Die traditionelle Kostenrechnung dient primär dem Zweck, die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit unternehmerischen Handelns sicherzustellen. Sie präsentiert sich daher vorrangig als ein permanent zu nutzendes Instrument der Kostensenkung. Die dazu im innerbetrieblichen Rechnungswesen etablierten laufenden Rechnungen lassen sich zudem durch fallweise einsetzbare Kostensenkungsprogramme ergänzen, wie sie insbes. in Form der mittlerweile weit entwickelten Wertanalyse sowie speziell der Gemeinkostenwertanalyse verfügbar sind. - Das Kostenmanagement zielt demgegenüber auf eine umfassende Beeinflussung von Kostenniveau und -strukturen. In diesem Zusammenhang sind die sich infolge technologischer und organisatorischer Anpassungsmaßnahmen zunehmend verändernden Kostenartenstrukturen ihrer Bedeutung gem. zu steuern. Vor allem die innerhalb der Produktionsbereiche von Industrieunternehmen in den vergangenen Jahren bereits vollzogenen Rationalisierungsinvestitionen führen zu oftmals tiefgreifenden Kostenartensubstitutionen. Besondere Bedeutung erlangt dabei aus Sicht des Kostenmanagement der relative und auch absolute Anstieg der Anlagenkosten. Bei den Personalkosten ist demgegenüber eine Verlagerung von den direkten Lohnkosten zu indirekten Gehaltskosten sowie eine zukünftig eher noch zunehmende Bedeutung der Personalnebenkosten festzustellen. Darüber hinaus muß das Kostenmanagement möglichst frühzeitig auf Verknappungstendenzen bei bedeutsamen Ressourcen hinweisen, um den plötzlich einsetzenden progressiven Anstieg der entsprechenden Kostenarten vermeiden zu können. Dies gilt insbes. für die unterschiedlichen Material- und Energiekostenarten. Des weiteren ist es Aufgabe des K., die Kostenflexibilität, die in dem Anteil der vom Leistungs- und Umsatzvolumen abhängigen variablen Kosten zum Ausdruck kommt, zu beeinflussen. Gerade in Zeiten, in denen zum einen die Fixkostenlastigkeit der Unternehmen immer höher wird und zum anderen die Grenzen eines quantitativen Wachstums zunehmend deutlich werden, erlangt eine hinreichende Kostenflexibilität eine besonders hohe Bedeutung für die erfolgswirtschaftliche Stabilität von Unternehmen. In diesem Zusammenhang sind die strategischen Chancen zu nutzen, die sich bei konsequentem Reduzieren der Produktions- und Dienstleistungstiefe von Unternehmen ergeben. Darüber hinaus muß zukünftig verstärkt auch nach Möglichkeiten zur Beeinflussung der Bindungsdauer der Fixkosten gesucht werden. Im Zuge der Reduzierung von Kostenremanenzen sind sowohl vertragspolitische Optionen als auch die unterschiedlichen Erscheinungsformen der Potentialbereitstellung zu nutzen. So kann beispielsweise statt einer durch Anlagenkauf ausgelösten langfristigen Investition das kurzfristige Leasing die aus Sicht der Kostenflexibilität günstigere Bereitstellungsalternative darstellen. - Eine weitere Aufgabe des Kostenmanagement besteht in der Beeinflussung der Kostenkomplexität. Diese Zielsetzung stellt auf die Vermeidung bzw. Reduzierung von Mehrkosten ab, die mit einer aufgrund von Produkt-, Varianten- und Materialvielfalt entstehenden Leistungskomplexität einhergehen. Derartige Mehrkosten resultieren vorrangig aus komplexitätsbedingten Intensitätssteigerungen im Bereich der Planung, Disposition, Fertigungsvorbereitung, Lagerhaltung sowie der gesamten logistischen Steuerung in der Produktion und im Vertrieb. In diesem Zusammenhang finden derzeit vor allem Ansätze zur Minimierung der Rüstkosten besondere Beachtung. Der diesbezüglich erfolgende Einsatz flexibler Fertigungssyteme, die eine Verkürzung der Rüstzeiten ermöglichen und dadurch zugleich zur Optimierung der Durchlaufzeiten beitragen, geht mit der Substitution laufender Rüst- und auch Lagerkosten durch einmalige Anschaffungskosten der neuen Technologie einher. - Schließlich ist es auch Aufgabe des K., zur Erhöhung der Kostentransparenz im Unternehmen beizutragen. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist die Schaffung transparenter Organisationsstrukturen in den betroffenen Unternehmen. Dies wird erreicht durch möglichst flache Führungshierarchien, Spartenorganisationen mit Profitcenter-Verantwortlichkeiten, segmentierte Fertigungseinheiten sowie eindeutige Zuordnungen von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in entsprechenden Fertigungsteams.
III. Kostenanalysen und Kostenvergleiche: Kostenmanagement kann grundsätzlich ein Zero-Based-Kostenmanagement sein, wenn völlig neue Kapazitäts-, Leistungs- und somit Kostenstrukturen geschaffen werden. Demgegenüber setzt jedoch in der Praxis das Kostenmanagement regelmäßig an bereits vorhandenen Kapazitäts- und Leistungsstrukturen an. In diesen Fällen bilden Kostenanalysen und Kostenvergleiche eine wesentliche Voraussetzung für ein effizientes Kostenmanagement - Einen bedeutsamen Schwerpunkt für derartige Kostenanalysen bilden die auch in der modernen Grenzplankostenrechnung vorgesehenen Vergleiche von Plan-, Soll- und Istkosten. Dieses in Abweichungsanalysen einmündende Instrumentarium, das in den vergangenen Jahren sehr detailliert ausgebaut wurde, erzwingt letztlich den Einbau von kostenbezogenen Effizienzkriterien in die Leistungsplanung. Derartige Kostenvergleiche sind noch zu ergänzen um innerbetriebliche Kostenstrukturvergleiche sowie um zwischenbetriebliche Kostenvergleiche (Benchmark Costing), die sich vor allem auf branchenbezogene Kostenstrukturdaten stützen können. Schließlich sind neben solchen eher zeitpunktbezogen durchzuführenden Analysen auch mehrperiodische Zeitvergleiche aufzubauen. Ein derartiger Ausbau der regelmäßig durchzuführenden Kostenplanung und -kontrolle sowie deren Integration in die Unternehmenspolitik bilden letztlich die Voraussetzungen dafür, daß die im Controlling vorgesehene Steuerung aus Abweichungen ermöglicht wird. Darüber hinaus sind auch fallweise Kostenanalysen vorzunehmen, falls besondere Kostensituationen dazu Anlaß geben. Dies gilt etwa dann, wenn kostenmäßige Konsequenzen von Komplexitätsphänomenen aufgespürt werden sollen.
IV. Anforderungen an den Ausbau konventioneller Kostenrechnungssysteme: Das Instrumentarium der Kostenrechnung wurde zunächst vorrangig auf Abrechnungszwecke sowie die Ermittlung von Herstell- und Selbstkosten ausgerichtet. Dieses Instrumentarium reicht jedoch für die zukünftig deutlich erweiterten Aufgaben des Kostenmanagement nicht aus. Aus Sicht eines leistungsfähigen Kostenmanagement sind speziell auch die für einzelne Potentiale anfallenden Kosten der Bereitstellung und Bereithaltung, der Nutzung sowie Ausmusterung zu erfassen. Für diese Kostenbestandteile sind darüber hinaus die Kostenabhängigkeiten abzubilden, um nicht nur Aussagen über das Kostenniveau, sondern auch solche über die bedeutsamen Kostentreiber und die letztlich resultierenden Kostenstrukturen zu erhalten. Die daraus erwachsende Möglichkeit, Kosten-und Leistungsbeziehungen zu erfassen, erschließt die erforderliche Abbildung der Kosten von unternehmerischen Prozessen. Die Erfassung der Kosten der Potentiale sowie der Prozesse ist darüber hinaus zu ergänzen um Informationen über Produkt- und Projektkosten. Schließlich ist auch die konsequente Fortführung derartiger Rechnungen zu aussagekräftigen Ergebnisrechnungen unabdingbar. - Traditionelle Vollkosten- und Nettoergebnisrechnungen haben sich für derartige Zwecke bereits in der Vergangenheit als völlig ungeeignet erwiesen. Die Entwicklung neuerer Kostenrechnungssysteme war demgegenüber auf derartige Rechenzwecke bereits von Beginn an ausgerichtet. Insbes. die Bemühungen und den Ausbau der Istkostenrechnung zu intergrierten Planungs-, Kontroll- und Steuerungsrechnungen sowie auch das in Deckungsbeitragsrechnungen erfolgende konsequente Rechnen mit Einzelkosten und Einzelerlösen trägt den geschilderten zukunftsorientierten Rechenzwecken bereits heute Rechnung. Durch die kostentheoretisch fundierte Weiterentwicklung der Methoden der Kostenauflösung, die konsequente Suche nach bedeutsamen Kostentreibern sowie den Ausbau des Berichtswesens bis hin zur Konzipierung wissensbasierter Systeme lassen sich diese Instrumente auch im Rahmen eines umfassenden und integrierten Kostenmanagement effizient nutzen.
V. Einsatz der Plankostenrechnung als Controllinginstrument: Moderne Plankostenrechnungen, wie sie insbes. als Grenzplankostenrechnungen methodisch ausgereift vorliegen, können bereits heute das Kostenmanagement wirksam unterstützen. Dies gilt vor allem in bezug auf die Erfüllung der Aufgaben der Kostensenkung. Allerdings stellen bislang angewandte Verfahren der Grenzplankostenrechnung in ihrem Einsatzfeld regelmäßig nur auf späte Phasen innerhalb des Produktlebenszyklus ab. Im Schwerpunkt der Anwendung konzentrieren sich derartige Systeme auf die direkten Bereiche der Leistungserstellung. Entscheidungen über das Kostenniveau und die Kostenstrukturen der Produktkosten fallen jedoch i. d. R. wesentlich früher. Empirische Untersuchungen zeigen, daß die Herstellkosten von Produkten zu 70 bis 80% in der Entwicklungs- und Konstruktionsphase eines Produktes disponiert werden. Eine nachträgliche Beeinflussung dieser Kosten ist innerhalb der Produktion nahezu unmöglich. Insofern ist die Entwicklung spezieller Instrumente der Kostenrechnung erforderlich, um auf eine Senkung der Produktkosten bereits in der Entwicklungsphase hinzuwirken. Ein vorrangiges Ziel besteht darin, bei den meist technisch hochqualifizierten Mitarbeitern in den Entwicklungs- und Konstruktionsabteilungen ein demgemäßes Kostenbewußtsein zu schaffen. Dazu müssen ihnen adäquate Kosteninformationen beispielsweise mit Hilfe von sog. Relativkostenkatalogen vermittelt werden, mit deren Hilfe eine die speziellen Ziele des frühzeitigen Kostenmanagement berücksichtigende Produktentwicklung sichergestellt werden kann. Die Weiterentwicklung von Kalkulationsinstrumenten wird sich daher vorwiegend mit den Möglichkeiten einer entwicklungs- und konstruktionsbegleitenden Kalkulation sowie deren Fortführung zu einer frühzeitigen und aussagekräftigen Bruttoergebnisrechnung beschäftigen müssen. Die EDV-gestützte Durchführung derart konstruktionsbegleitender Kalkulationen, die auf leistungsfähige Datenbanktechnologien zurückgreifen kann, läßt eine besonders benutzerfreundliche und anwendungssichere Bereitstellung von entsprechenden Kosteninformationen erwarten. Die Möglichkeit zu frühzeitigen, produktlebenszyklusorientierten Ergebnisprognosen stellt überdies sicher, daß auch kostenorientierte Abbruchkriterien für Forschungs- und Entwicklungsprojekte aufgestellt werden können. Damit kann vor allem dem Auftreten von sunk costs in existenzbedrohenden Größenordnungen entgegengetreten werden. Insgesamt bilden konstruktionsbegleitende Kalkulationen und entsprechende Ergebnisrechnungen die Grundlage für ein über den gesamten Lebenszyklus von Produkten bzw. Aufträgen reichendes Kostencontrolling und K.
VI. Erschließung der Kosten indirekter Bereiche durch das Kostenmanagement: Das Kostenmanagement muß allerdings nicht nur der zuvor erläuterten frühen Kostenverursachung gerecht werden. Vielmehr ist auch zu berücksichtigen, daß Intensitätssteigerungen nicht nur in den der eigentlichen Produktion vorgelagerten Leistungsprozessen der Forschung und Entwicklung stattfinden, sondern auch in den Servicebereichen von Unternehmen. Auch die dort erstellten indirekten Leistungen nehmen in ihrer kostenpolitischen Bedeutung stark zu. Die in vielen Unternehmen deutlich gestiegenen Gemeinkostenbelastungen belegen dies. Bisher wurden die Kosten des meist breit gefächerten Spektrums unterschiedlicher Arten von Vor-, Hilfs- und Nebenleistungen, die Ausdruck einer hohen Dienstleistungstiefe sind, vorwiegend über Umlagen und Verrechnungen auf die Hauptkostenstellen abgerechnet. Demgegenüber muß sich ein an der Schaffung von Kostentransparenz orientierendes Kostenmanagement verstärkt darum bemühen, die Zurechnung derartiger Gemeinkosten auf die Produkte zu verfeinern. Es muß angestrebt werden, die Gemeinkosten indirekter Bereiche auf Basis möglichst leistungsorientierter Bezugsgrößen direkt für die Kostenträger zu kalkulieren. Pauschale Zuschlagssätze auf wertmäßiger Basis können die Verursachung der Gemeinkosten nicht transparent machen. Insbes. lassen hohe Anteile von Sekundärkosten in den Hauptkostenstellen Aussagen über die kostenmäßigen Konsequenzen von Veränderungen des Produktions- und Absatzvolumens nicht zu. - Eine wesentliche Voraussetzung für eine aussagekräftige Erfassung und Verrechnung der Kosten indirekter Leistungen bildet eine möglichst detaillierte Abgrenzung von Kostenstellen und -plätzen (Kostenstelle, Kostenplatz), die möglichst auch nach Produktsparten, möglicherweise sogar nach Produktgruppen und Produktsorten differenzieren sollte. Darüber hinaus müssen die Leistungen möglichst exakt in ihrem Mengen- und Zeitgerüst erfaßt werden. Schließlich ist es erforderlich, differenzierende Kalkulationen aufzubauen, in denen abgrenzbare Kosten indirekter Leistungen nicht mehr in pauschale Gemeinkostenpositionen einfließen, sondern separat ausgewiesen werden. Diese Maßnahmen reduzieren nicht nur die aufwendige Verrechnung der Kosten indirekter Leistungen, sondern vermitteln die für das Kostenmanagement erforderlichen Ansatzpunkte für eine verbesserte Steuerung der Gemeinkosten von Unternehmen.
VII. Vom Kostenmanagement zum Leistungs- und Ressourcenmanagement: Ein zunehmend größerer Teil der Gesamtkosten eines Unternehmens wird letztlich durch den Einsatz von Potentialfaktoren determiniert. Der hohen Bedeutung personeller, maschineller und immaterieller Potentiale muß das Kostenmanagement verstärkt Rechnung tragen. Dies bedeutet, daß einerseits die Kostenpotentiale über den Lebenszyklus hinweg zu minimieren sind. Neben diesem aus dem traditionellen Streben nach Kostenüberwachung und -senkung resultierendem Ziel ist andererseits das Bemühen insbes. darauf zu richten, die Verfügbarkeit der Potentiale zu sichern sowie Impulse für die Steuerung und Kombination des wirtschaftlich optimalen Einsatzes der Potentiale abzugeben. Dies führt zu einer bedeutsamen Relativierung der zentralen Aufgaben des K.: Das Kosten-Denken ist weiterzuentwickeln zu einem konsequenten Kapazitäts- und Leistungs-Denken, so daß daraus insgesamt ein umfassendes Ressourcenmanagement resultiert. - Bedeutsame Module des Ressourcenmanagements stellen das Fixkostencontrolling sowie ein auf konsequent auszubauenden Leistungsrechnungen beruhendes Leistungscontrolling dar. Die Hauptaufgabe des Fixkostencontrolling besteht in der Planung, Erfassung, Überwachung und Steuerung der für das Vorhalten der unternehmerischen Potentiale überwiegend leistungsunabhängig anfallenden Kosten. Bereits im Rahmen der Bereitstellung der Potentiale ist aufgrund der bestehenden Grenzen einer wirksamen Beeinflussung des Niveaus der Fixkosten während der Nutzungsphase dafür Sorge zu tragen, daß die Potentiale quantitativ und qualitativ dem zu erwartenden Leistungsspektrum entsprechen. Die laufende Steuerung der Höhe der Fixkosten setzt eine möglichst frühzeitige Anpassung der Bereithaltung und Nutzung der Potentiale an absehbare Veränderungen des Leistungsniveaus voraus. Eine wesentliche Voraussetzung für die Wahrnehmung dieser Aufgaben bildet der Aufbau einer das Kapazitäts- und Leistungsbild darstellenden Leistungsrechnung. Diese hat in einer ersten Ebene die einzelnen Potentiale zu erfassen, deren Leistungen gesteuert werden müssen. Eine zweite Ebene der Leistungsrechnung hat die Leistungsabgabe der Potentiale differenziert nach Leistungsarten, Leistungsintensitäten und Leistungsqualitäten zu verfolgen. Erst die dritte Ebene der Leistungsrechnung kann die direkt am Absatzmarkt verwertbaren Leistungsmengen erfassen. Das Leistungscontrolling hat sich auf der Basis derartiger Leistungsrechnungen vorrangig um die wirtschaftliche Dimensionierung der Leistungspotentiale, die Sicherung ihrer Verfügbarkeit, eine möglichst hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung, die Optimierung der Leistungsintensität und Leistungsqualität sowie die stetige Abstimmung zwischen der Leistungsprogrammplanung und der Potentialnutzung zu bemühen.
VIII. Prozeßkostenrechnung zur Steuerung der Ressourceninanspruchnahme: Neben den zuvor bereits beschriebenen Bereichen des Ressourcenmanagements sind auch Instrumente einzusetzen, die die Ressourceninanspruchnahme selbst besser steuern. Schwierigkeiten resultieren hierbei daraus, daß sehr viele und zudem unterschiedliche Potentiale parallel eingesetzt werden, um im Ergebnis ebenfalls vielfältige Leistungen in Form unterschiedlichster Produktarten, Produktsorten und Produktvarianten zu erstellen und am Markt zu verwerten. Zwischen der Potentialinanspruchnahme und den Produkten besteht regelmäßig keine unmittelbar in Kostengrößen abbildbare Beziehung. Vielmehr sind Potentiale und Produkte über ein komplexes Leistungsgeflecht miteinander verbunden, in dem zudem nicht nur einseitige, auf die Produkte gerichtete Leistungsflüsse, sondern ebenfalls vielfältige Rückflüsse bestehen. Dieses aus einzelnen Leistungsprozessen bestehende Leistungsgeflecht ist in seiner Mengen- und Zeitdimension zu erfassen und mit Kosten zu bewerten. Ein wirksames Produktmanagement wird dadurch zum K., das dann konsequent zum Ergebnismanagement weiterzuentwickeln ist, um Kundennähe nicht nur in der Leistungsdimension, sondern auch in der Kosten- und Preisdimension sicherzustellen. - Der aus Sicht des Kostenmanagement resultierenden Aufgabe der Erfassung und Bereitstellung von Prozeßkosteninformationen hat sich das sog. Activity Based Accounting verschrieben. Dieses Konzept wurde in den letzten Jahren vor allem in den USA, aber auch in Europa entwickelt. In Deutschland wurde dieses Instrument im Rahmen der Prozeßkostenrechnung und des Prozeßkosten-Managements weiter ausgebaut und in die Praxis getragen. Die Anwendung dieses Instruments setzt in einem ersten Schritt die Bestimmung der für die gesamte Leistungserstellung wesentlichen Aktivitäten bzw. Teilprozesse voraus. In einem weiteren Schritt sind die für die damit verbundene Inanspruchnahme der betrieblichen Kapazitäten verantwortlichen Kostentreiber zu suchen, die die Prozeßkosten determinieren und insofern die Grundlage für die Bewertung der einzelnen Aktivitäten mit Prozeßkosten bilden. Im nächsten Schritt werden dann die einzelnen Aktivitäten kostenstellenübergreifend zu sachlich zusammenhängenden Hauptprozessen verknüpft. In sog. Cost Pools erfolgt sodann die Sammlung der jeweils von demselben Kostentreiber verursachten Prozeßkosten sowie die Bestimmung der entsprechenden Prozeßkostensätze. Einhergehend mit deren Ermittlung werden zwar letztlich Fixkosten proportionalisiert. Gleichwohl können die gewonnenen Informationen vor allem für entsprechend langfristige unternehmenspolitische Zwecke herangezogen werden. Insbes. dienen derartige Kosteninformationen der Verbesserung der Kostentransparenz in den indirekten Unternehmensbereichen. Darüber hinaus lassen sich Prozeßkosten insbes. auch zur Steuerung des Ressourcenverbrauchs und der Kapazitätsauslastung sowie für strategische Produkt- und Variantenkalkulationen einsetzen.
IX. Wertkettenorientiertes K.: Die Einbeziehung vor allem wettbewerbsstrategischer Erkenntnisse in Aussagensysteme zur Unternehmensführung hat in den vergangenen Jahren den hohen Stellenwert einer auf Wertschöpfungsketten beruhenden Betrachtung sämtlicher unternehmerischer Aktivitäten belegt. Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens verfolgt entlang der wesentlichen Leistungsströme diejenigen Aktivitäten, die zur Leistungserstellung und -verwertung eingesetzt werden. Hierzu zählen primäre Wertaktivitäten, wie etwa die Bereitstellung der benötigten Potentiale und Einsatzgüter, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, produktionsvorbereitende Maßnahmen, die Produktion selbst und Marketing und Vertrieb der erstellten Absatzleistungen, sowie auch unterstützende Querschnittsfunktionen, wie etwa die Logistik, die Qualitätssicherung und Datenverarbeitung. Die Wertschöpfungskette wird zunehmend zu einem zentralen Bezugsrahmen des strategischen Denkens und kann auch durch das Kostenmanagement sinnvoll genutzt werden. Im Mittelpunkt eines wertkettenorientierten Kostenmanagement steht die Aufgabe, einen permanenten Vergleich von Produkten, Projekten, speziell aber Prozessen über mehrere Unternehmen hinweg einzuleiten. Derartige Vergleiche erstrecken sich nicht nur auf konkurrierende Unternehmen derselben Branche, sondern beziehen all jene Unternehmen ein, die die jeweils zu betrachtenden Prozesse besonders gut beherrschen. Für das Kostenmanagement resultiert die Anforderung, für die jeweiligen Geschäftsbereiche eines Unternehmens die Wertschöpfungskette zu erfassen, um dann das aus Potentialen und Prozessen gebildete Leistungsgeflecht unter Kostengesichtspunkten zu steuern. Voraussetzung dafür bildet vor allem die Aufdeckung der Kostentreiber der für die Kostenverursachung bedeutsamen Wertprozesse. Die folgende Bestimmung der relativen Kostenposition des eigenen Unternehmens sowie die Analyse der Kostenunterschiede und ihrer Ursachen bilden sodann den Ausgangspunkt für die anzustrebende Beeinflussung der Kostenantriebskräfte und damit der eigenen Kostenstruktur innerhalb der Wertschöpfungskette.
X. Erfolgszielorientiertes K.: Während traditionelle Kostenrechnungssysteme vor allem darauf abstellten, Kostensenkungspotentiale für die unternehmerischen Leistungspotentiale und Leistungsprozesse aufzudecken, stellen heute verstärkt die unternehmenspolitisch festgelegten Leistungs- und Erfolgsziele den Ausgangspunkt für Maßnahmen der Kostenbeeinflussung durch das Kostenmanagement dar. Zwar war in wettbewerbsintensiven Märkten schon immer der Preis für die Auslösung von Kostendruck verantwortlich. Gleichwohl basieren vor allem traditionelle Vollkosten- und Nettoergebnisrechnungen nach wie vor auf vom Konkurrenzpreis zunächst völlig losgelösten progressiven Kalkulationen. Moderne Konzepte der Kostenrechnung ziehen demgegenüber vom Marktpreis ausgehende, retrograde Kalkulationsstrukturen vor und zielen auf die durch Vorgabe von Deckungsbudgets initiierte Optimierung der Kosten-/Leistungsrelationen ab. - Die auch im Falle von Differenzierungsstrategien zunehmend wirksamer werdenden Grenzen der Preissteigerung lassen den Ausbau dieses Vorgehens in Richtung einer gleichermaßen marktorientierten wie auch technologieorientierten Kostenbeeinflussung notwendig erscheinen. Insbes. das sich derzeit entwickelnde Instrument der Zielkostenrechnung nimmt diesen Gedanken auf, indem ausgehend von erzielbaren Marktpreisen und den angestrebten Gewinnmargen zunächst das mögliche Kostenniveau eingegrenzt wird. Die sich anschließende Bestimmung der bei Nutzung verschiedener, insbes. innovativer Technologien zu erwartenden Kosten führt zur Festlegung und anschließenden Budgetierung der anzustrebenden Zielkosten. Dieses vom Marktpreis ausgehende Vorgehen, das speziell auch die Berücksichtigung alternativer Produkt- und Prozeßtechnologien berücksichtigt, bedingt somit die frühzeitige und konsequente Einbeziehung von Kostenzielen in die gesamte Leistungsplanung von Unternehmen.

Literatur: Becker, W., Betriebswirtschaftliche Konzepte zur Sicherung der erfolgswirtschaftlichen Stabilität von Unternehmen, Habilitationsschrift-Manuskript, Nürnberg 1992; Franz, K.-P., Moderne Methoden der Kostenbeeinflussung, in: Männel, W. (Hrsg.), Handbuch Kostenrechnung, Wiesbaden 1992, S. 1492-1505; Gälweiler, A., Steuerung der Kostenhöhe und der Kostenstruktur durch strategische Planung, in: Die Betriebswirtschaft, 37. Jg. (1977), S. 67-75; Gleich, R., Wettbewerbsorientierung im Controlling durch strategisches Kostenmanagement, in: Risak, J./Deyhle, A. (Hrsg.), Controlling, State of the Art und Entwicklungstendenzen, Wiesbaden 1991, S. 133-155; Männel, W., Früzeitige Produktkostenkalkulationen für das Kostenmanagement, in: Kostenrechnungspraxis, 40.Jg. (199), Sonderheft 1, S.1-8; Reiß, M./Corsten, H., Gestaltungsdomänen des Kostenmanagements, in: Männel, W. (Hrsg.), Handbuch Kostenrechnung, Wiesbaden 1992, S. 1478-1491; Streitferdt, L., Cost Management, in: Grochla, E. u. a. (Hrsg.): Handbook of German Business Administration, Stuttgart 1990, Sp. 641-652.

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