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Projektmanagement
I. Begriff: Projektmanagement umfaßt die Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten bzw. internationalen Projekten sowie insbes. die Koordination dieser Führungstätigkeiten. Kurzgefaßt bedeutet Projektmanagement projektorientierte Führung (Abbildung).
II. Entstehung und Bedeutung: 1. Entstehung: Das Projektmanagement entstand während des Zweiten Weltkrieges in den USA zur Realisierung von umfangreichen Verteidigungsprojekten. Später entwickelte es sich in den klassischen Anwendungsbereichen der Luft- und Raumfahrt. Mit der Beteiligung europäischer Firmen an großen US-Programmen und mit dem Entstehen der europäischen Raumfahrtorganisationen ELBO und ESRO kam das Gedankengut des Projektmanagement nach Europa und wurde von Industrie und Behörden angenommen. Die Prinzipien des Projektmanagement sind anwendungsneutral und lassen sich auch auf kleinere bzw. Nicht-Raumfahrtprojekte übertragen, wobei es dann jedoch der Modifikation bestimmter Managementverfahren bedarf. - Die Ausarbeitung gezielter Denkweisen, Methoden und Organisationsformen für ein "modernes" Projektmanagement resultierten aus der Notwendigkeit, erfahrene Projektfehlschläge in Zukunft zu vermeiden. Ursachen für das Abweichen von ursprünglichen Projektzielen waren: (1) Unstimmigkeit bei der Festlegung des technischen Leistungsziels, so daß einzelne Projektkomponenten nicht miteinander harmonierten; (2) unpräzise Kostenvorgaben und -steuerung; (3) unrealistischer Terminplan; (4) nicht rechtzeitiges Erkennen aufkommender Probleme und Ergreifen geeigneter Gegenmaßnahmen; (5) ständige Änderung der Projektziele durch zusätzliche Forderung des Auftraggebers; (6) unzureichende Projektbetreuung/-kontrolle; (7) unpräzise Definition von Informations- und Entscheidungswegen. - 2. Die Bedeutung des Projektmanagement ist mit der Verbreitung von Projekten als der wohl bestgeeigneten Organisations- und Führungsform zur Lösung komplexer, zeitlich begrenzter Aufgaben stetig gewachsen. Längst sind es nicht mehr nur spezielle Branchen (z. B. Anlagenbau, High-Tech Unternehmungen), die zur Erfüllung ihrer kundenspezifischen Problemlösungen auf Projekte zurückgreifen. Angesichts der sich stark erhöhenden Änderungsgeschwindigkeit von Aufgabenstellungen rückt das Projekt auch als Instrument zur Bewältigung interner Aufgaben immer mehr in den Vordergrund. Mit einer weiteren Zunahme der Bedeutung der Projektorganisation ist zu rechnen und ein geeignetes Projektmanagement wird damit zum unentbehrlichen Führungskonzept und -instrument.
III. Projektmanagement und Systemdenken: Projektmanagement befaßt sich mit komplexen, vielschichtigen Aufgabenstellungen, deren Lösung eine ganzheitliche Betrachtung, als Antwort auf das Zusammenwirken interdisziplinärer Bereiche sowie eine Strukturierung des Projektes, als Voraussetzung für einen arbeitsteiligen Projektablauf verlangt. Adäquate Denkweise und Methoden liefert hierzu der Systemansatz. Basierend auf dem Systembegriff (System als begrenzte Anzahl von Elementen, die untereinander in Beziehung stehen) erstreckt sich die Projektarbeit entweder auf die Um- oder Neugestaltung eines Systems. Systemgestaltung und Projektmanagement sind somit unmittelbar miteinander verbunden. Die Systemgestaltung erstreckt sich auf die fachliche und technische Auslegung des zu gestaltenden Projektgegenstandes. Das Projektmanagement koordiniert fachbereichsübergreifend die Prozesse der Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektes und ist an der Gestaltung wesentlicher Elemente dieser Prozesse direkt beteiligt.
IV. Der Projektablauf als Problemlösungsprozeß: Für die systematische Bearbeitung sowie Entscheidungsvorbereitung der vielfältigen und vielschichtigen Abläufe und Inhalte eines Projektes bietet sich die Betrachtungsweise des Entscheidungs-Problemlösungsprozesses als Phasenmodell an. - Grundprinzipien: Die Steuerung des Projektablaufs innerhalb des Phasenmodells kann nach zwei unterschiedlichen Grundprinzipien gem. den Empfehlungen der Gesellschaft für Projektmanagement INTERNET Deutschland e. V. erfolgen.: (1) Der Ansatz des total systems approach geht von der simultanen Optimierung aller Teil- und Untersysteme und anschließender Implementierung des Gesamtsystems aus. Dabei nimmt jedoch die Irreversibilität mit steigender Komplexität eines Projektes zu. Das Risiko, das Projektziel nicht zu erreichen, ist relativ hoch. (2) Das Prinzip des Inkrementalismus (in Anlehnung an die Mathematik) zerlegt dagegen das Gesamtproblem in mehrere Teilprobleme und bearbeitet diese, indem für jedes Teilproblem ein Problemlösungsprozeß mit oben genannten Phasen der Zielsuche, Lösung, Auswahl und Realisierung gesondert durchlaufen wird. Aus der Gefahr, sich zu sehr auf Teilprobleme unter Vernachlässigung des ganzheitlichen Aspekts zu konzentrieren, entwickelte die Praxis das Vorgehensmodell der Systemtechnik, eine Kombination der beiden dargestellten Idealprinzipien, daß die Vorteile beider nutzt. Ein das Gesamtsystem überlappender Problemlösungsprozeß, der die Makro-Strategie des Projektes darstellt, beinhaltet für jede Phase differenziert einen Problemlösungsprozeß, der als Mikro-Strategie bezeichnet wird. Der Mikro-Prozeß sichert eine Rückkoppelung und Überprüfung der Konsistenz zum übergeordneten Rahmen und dessen eventuelle Modifikation als Basis für einen fundierten Projektfortlauf. - Der auf der Makro-Ebene beschriebene Problemlösungsprozeß kann projektspezifisch in Abhängigkeit von relevanten Reihenfolgen und Inhalten in Lebensphasen gegliedert werden. Diese Lebensphasen stellen strategische Abschnitte im Lebenslauf eines Projektes dar. Sie enden jeweils mit einem formalen Entscheidungsakt, der die bis dahin erarbeiteten Ergebnisse legitimiert und den Beginn der nächsten Projektphase einleitet. Es werden folgende Phasen unterschieden: (1) Problemanalyse (auch Vorphase oder Vorstudie genannt); Inhalt: Systemabgrenzung, Zieldefinition. (2) Konzeptfindung; Inhalt: Alternativensuche, Durchführbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsanalysen. (3) Systemdefinition; Inhalt: Spezifikation der aus der vorangegangenen Phase ausgewählten Konzepte. (4) Systementwicklung; Inhalt: Erstellung und Freigabe eines Prototyps, Fertigungsplanung. (5) Realisierung; Inhalt: Systemabnahme durch Auftraggeber bzw. Inbetriebnahme durch Nutzer. (6) Nutzung; Inhalt: Systembetreuung, Wartung, Instandhaltung, Aktualisierung. (7) Außerdienststellung; Inhalt: Demontage, Verschrottung, Verkauf. Nicht jedes Projekt durchläuft jeweils zwingend alle der vorgenannten Phasen. Vielmehr wird die Anzahl der Phasen von Art, Größe, Komplexität etc. des Projektes bestimmt. So kann z. B. bei vorhandenem, der Unternehmung bereits bekannten Konzept direkt mit der Entwicklungs- und Realisierungsphase begonnen werden. Auch werden in der Praxis häufig zwei oder mehrere Phasen zu einer zusammengefaßt. Der siebenphasige Projekt-Lebenslauf dient als Orientierungshilfe bei der Phasenfestlegung zu Beginn eines Projektes.
V. Projektplanung, -steuerung und -kontrolle: 1. Projektstruktur als Grundlage: Zu Beginn eines jeden Projektes hat eine Grobplanung der einzelnen Projektschritte zu erfolgen, die mit zunehmendem Fortschritt des Projektes durch Berücksichtigung bisheriger Ergebnisse im Rahmen begleitender Kontrollen und zusätzlicher Einflußfaktoren konkretisiert wird. - a) Gegenstand der Projektplanung ist die Definition sachlich-technischer sowie betriebswirtschaftlicher Parameter, die als Systemspezifikation bezeichnet werden. Die Festlegung dieser Zielgrößen umfaßt eine Koordinationsaufgaben bei der zunächst die sachlich-technischen und die betriebswirtschaftlichen Daten jeweils für sich und dann in ihren gegenseitigen Abhängigkeiten durch mehrfache Rückkoppelung abgestimmt werden. Der Umfang der Spezifikation steigt mit zunehmender Untergliederung des Gesamtsystems "Projekt" in einzelne Untersysteme sowie mit stärkerer Detaillierung der Projektplanung in den späteren Lebensphasen. Die Koordinationsfunktion erweitert sich sodann um systemhierarchische Aspekte, indem nun Spezifikationen unterschiedlicher Ebenen auf ihre Konsistenz geprüft werden. Die Definition der sachlich-technischen und betriebswirtschaftlichen Parameter wird in der Praxis als aufwändig beurteilt, stellt sich jedoch für eine effiziente Projektsteuerung als unverzichtbar dar. - b) Für die Darstellungsform des Projektablaufs eignet sich besonders der Projektstrukturplan. Für seine Erstellung gelten folgende Regeln: (1) Die Gliederungsprinzipien (verrichtungs- bzw. funktionsorientiert, erzeugnis- bzw. objektorientiert) richten sich an den individuellen Gegebenheiten in der Unternehmung aus. In der Regel wird eine Kombination obiger Prinzipien gewählt. (2) Die Gliederungstiefe wird durch die Definition von Teilaufgaben als Arbeitspakete bestimmt und ist stark an die vorhandene Organisationsstruktur angelehnt. (3) Der Zeitbedarf je Arbeitspaket soll in einem vernünftigen Verhältnis zur gesamten Dauer der Projektbearbeitung stehen, um Korrekturen zu ermöglichen. (4) Die Kosten je Arbeitseinheit sind dem Rahmen des Gesamtvolumens des Projektes anzupassen. (5) Die Arbeitspakete sind so gestaltet, daß man nach Abschluß der Bearbeitung ein konkretes Ergebnis erhält. (6) Bei Projektbeginn erfolgt die Unterteilung der Projektaufgabe in zeitlich voneinander abgrenzbare "Lebensphase", für die sodann jeweils ein PSP erstellt wird. - Die Ermittlung und Festlegung der optimalen Reihenfolge der in dem Projektstrukturplan enthaltenen Arbeitspakete ist Gegenstand der Ablaufplanung. Die chronologische Anordnung ergibt sich aus einem Beziehungsgeflecht von technologischen und organisatorischen Bedingungen sowie Vakanz begenzter Kapazitäten und vorgegebener Lieferfristen. An die Bestimmung der sachlogischen Reihenfolge schließt sich eine Bedarfsermittlung von Produktionsfaktoren und die Erstellung eines Zeitplans an. - Die grundlegende Bedeutung des Projektstrukturplans läßt sich v. a. zu folgenden Punkten zusammenfassen: (1) Die Entscheidung für einen Projektstrukturplan enthält gleichzeitig den Zwang zur systematischen Gliederung des Projektes. Im Projektstrukturplan kommt zugleich der gesamte Führungsprozeß mit seinen charakteristischen Phasen der Planung, Steuerung und Kontrolle zum Ausdruck. (2) Damit wird ein Ordnungsschema geschaffen, das die Teilaufgaben des Projektes eindeutig festlegt und durch ihre logische Verknüpfung die entsprechenden Schnittstellen definiert. (3) Erst eine hinreichende Beschreibung jeder Teilaufgabe ermöglicht ihre Gewichtung im Rahmen des Projektes. (4) Die logische Verknüpfung der Teilaufgaben gibt gleichzeitig die Garantie für die vollständige Erfassung aller für die Durchführung erforderlichen Tätigkeiten. (5) Der Projektstrukturplan ist die Basis für die Gestaltung des Informations- und Berichtswesens. - 2. Instrumente: Je nach Komplexitätsgrad des Projektes und den Kenntnissen eingebundener Mitarbeiter über Inhalte des speziellen Projektes sowie Erfahrungen mit Projektarbeit generell kommen verschiedene Instrumente zur Anwendung. - a) Der zeitliche Ablauf eines einfachen, weniger komplexen Projektes läßt sich mit Hilfe von Balkendiagrammen, in der Literatur auch als Balkenplan bekannt, darstellen. Der Balkenplan wurde v. a. in den Anfängen des Projektmanagement angewandt und eignet sich durch seine einfache Handhabung für weniger mit Planungsmethoden vertraute Mitarbeiter. Jedoch verzichtet diese Darstellungsform auf die Erfassung von Ambivalenzen und Interdependenzen zwischen einzelnen Vorgängen, so daß eine Planungsungenauigkeit unvermeidbar ist und eine exakte Ablauflogik nicht mehr erkennbar wird. - b) Aus diesen Erkenntnissen und mit zunehmendem Komplexitätsgrad der Projekte entwickelte die Praxis die Netzplantechnik. Sie gilt als besonders präzise und gibt allen am Projekt Beteiligten die Möglichkeit des genauen Nachvollziehens einzelner Handlungen, da Beziehungen integriert sind und die Planung auf der Ebene der jeweiligen Vorgänge erfolgt. Die Netzplanerstellung ist sehr aufwendig, insbes. wegen des ständigen und hohen Überwachungs- und Aktualisierungsbedarfs, erlaubt aber ein rechtzeitiges Erkennen von Problemen und Einleiten von Gegenmaßnahmen. Sie eignet sich für das Entwurfs- und Planungsstadium eines Projektes, während das Balkendiagramm mit seiner groben Rasterung als graphischen Verdeutlichung der Terminvergaben und -einhaltung Zuspruch findet. Die Netzplanerstellung unterscheidet die Technik der PERT-Methode (PERT), die vorwiegend in Deutschland angewendet wird und die Critical Path Method (CPM), die international bevorzugt wird. Schließlich gibt es die Möglichkeit, bei sehr komplexen Projekten mit umfangreichen Ablaufstrukturen den Netzplan auf mehrere Meilensteine zu verdichten. Projektmeilensteine erweisen sich für die Ergebniskontrolle als sinnvoll, indem sie so definiert sind, daß sie jeweils ein inhaltlich und qualitätsmäßig prüfbares Endprodukt umfassen. - c) Die Terminkontrolle umfaßt einen Soll/Ist-Vergleich, dem ggf. eine Abweichungsanalyse als Basis für die Auswahl geeigneter Steuerungsmaßnahmen folgt. Hier sind bereits sich aus der Terminabweichung resultierende Folgewirkungen im Projektablauf zu berücksichtigen. Die Korrekturmaßnahmen können sich sodann auf die geplante Faktorkombination, die sachliche Reihenfolge bzw. die im Netzplan eingearbeiteten Pufferzeiten erstrecken. Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Projektsteuerung ist das frühzeitige Erkennen der Planabweichungen und die Veranlassung zweckmäßiger Korrekturen. - d) Kostenkontrolle: Der gesamte Projektablauf ist von Kosten begleitet. In den frühen Phasen des Projektes kann oft nur eine grobe Kostenschätzung mittels Expertenbefragungen, Erfahrungen aus früheren Projekten oder durch das Design-to-cost-Verfahren erfolgen. In der Definitionsphase werden die Kosten auf der Basis der im Projektstrukturplan definierten Arbeitspakete ermittelt. Bei dieser Vorgehensweise handelt es sich um eine Vorkostenkalkulation, die als Richtwert für die involvierten Fachabteilungen gilt. Die Aussagen der Kostenkontrolle sind um so wertvoller, je stärker sie aus zeitnahen Ist-Kosten resultieren. Sich anschließende Maßnahmen der Kostensteuerung beziehen sich auf noch in der Zukunft liegende, bisher nur geplante Projektschritte sowie den dafür in der Planung gebundenen Budgetbeträgen. Auch hier wird die Effizienz der Einflußmaßnahmen vom Zeitpunkt sowie dem Ausmaß des noch zu gestaltenden Kostenrahmens bestimmt. Bekanntes Verfahren in diesem Zusammenhang ist das estimated cost to completion. Die Ermittlung und Überwachung der Kosten des Projektes ist eine der zentralen Aufgaben des Projekt-Controlling als eine Führungsunterstützungsfunktion des Projektmanagement
VI. Organisation: 1. Aufgaben und Institutionen: Zentrale Aufgabe der Projektorganisation ist die Koordination aller projektorientierten Aktionen. Der erhebliche Koordinationsbedarf ergibt sich in erster Line aus dem Zusammenwirken interdisziplinärer Projektbeiträge, aus der Neuartigkeit der Aufgabenstellungen, sowie aus der notwendigen Harmonisierung mit der für die Durchführung sich ständig wiederholender Routinevorgänge installierten Aufbauorganisation der Unternehmung. - Die Projektaufgabe setzt sich aus Leitungsfunktionen, die im Rahmen des Projektmanagement bzw. der Projektleitung wahrgenommen werden und Funktionen zur Systementwicklung und -herstellung, die der Projektausführung zuzurechnen sind, zusammen. - Die Projektleitung kann von einer einzelnen Person, dem Projektleiter, oder von einem Projektleitungsteam wahrgenommen werden. Die Leitung koordiniert die im Rahmen der Projektausführung bereitgestellten fachlichen und technischen Leistungen. Die Einrichtung der Projektleitung kennt folgende Erscheinungsformen: (1) Projektleitung in der Fachabteilung: Bei kleineren Projekten bzw. Teilprojekten ist ein Großteil der Projektaufgabe in einer Fachabteilung konzentriert. Der Projektleiter, oftmals mit dem Abteilungsleiter identisch, trägt die Verantwortung für die Durchführung der Projektaufgaben neben der Wahrnehmung seiner fachlichen Funktion in der Abteilung. (2) Temporäre Institutionalisierung: Für Projekte größeren Umfangs sowie einmalige Sonderaufgaben bietet sich die zeitweise Einrichtung einer Projektleitungsstelle an, die nach Abschluß des Projektes wieder aufgelöst wird. Dabei ist der Projektleiter zunächst von seiner Funktion in der Linienorganisation entbunden, kehrt aber dorthin in Anschluß an seine Projektaktivität zurück. (3) Permanente Institutionalisierung: Treten bestimmte Projektarten häufiger auf, wird ihre organisatorische Integration durch Einrichtung zeitlich unbefristeter Projektleitungsstellen für wechselnde Projekte gesichert. Spezialisierte Projektleiter, die sonst keine weiteren Funktionen in der regulären Linienorganisation besitzen, werden fortlaufend mit der Leitung neuer Projekte betraut. - 2. Formen der Projektorganisation: Für die Planung, Realisierung/Steuerung und Kontrolle zeitlich begrenzter, komplexer Aufgabenfolgen haben sich drei typische Grundformen der Projektorganisation entwickelt, die in der Praxis jeweils situationsgerecht modifiziert werden. Die Abbildung "Projektmanagement - Grundmodelle der Projektorganisation" stellt diese dar. - a) Stabs-Projektmanagement: Das Projektteam ist als Stab an adäquater Stelle in der Organisationsstruktur verankert (Stab-Linienorganisation). Die Aufgabe des Projektleiters umfaßt die Vorbereitung und Institutionalisierung von Entscheidungen einschließlich Beschaffung, Weiterleitung und Koordination von Informationen. Er verfügt über keinerlei Weisungsbefugnisse, Mitsprach- oder Mitentscheidungsrechte und trägt somit keine Verantwortung für das Erreichen der Projektziele. Entscheidungen werden von übergeordneter Instanzen getroffen. Das Stabs-Projektmanagement kommt meistens bei einmaligen Projekten, die in dieser speziellen Art nicht wiederkehren zur Anwendung sowie bei solchen, die in ihrer genau unternehmungsbezogenen Bedeutung als weniger wichtig eingestuft werden. - b) Autonomes Projektmanagement: Neben der eigentlichen Linienorganisation (eindimensionale Organisationsstruktur) wird eine separate Struktur für die Dauer des Projektes aus einem eigens für Durchführung der Projektarbeit zusammengestellten Teams gebildet. Die aus der Linie rekrutierten Mitarbeiter unterliegen während ihrer Projektaktivität nicht den Weisungsbefugnissen ihres Linienvorgesetzten. Die Verantwortung für das Erreichen der Projektziele liegt beim Projektleiter. Diese Form der Projektorganisation ist typisch für besonders wichtige Projekte. - c) Matrixorganisation: Die Mitglieder des Projektteams sind organisatorisch während der Projektdauer weiterhin ihrer Fachabteilung zugeordnet und unterstehen damit ihrem Fachvorgesetzten. Gleichzeitig empfangen sie jedoch projektbezogene Weisungen des Projektleiters. Die Matrixorganisation ermöglicht die rasche Verfügbarkeit von Kapazitäten ohne zusätzliche Schaffung einer Organisationseinheit. Jedoch kommt es zu Schnittpunkten zwischen einem projektbezogenen und einem funktionsbezogenem Führungssystem.
VII. Führungsprobleme - Projekt versus Linie: Mit der Notwendigkeit Projektorganisationen einzurichten, ergibt sich zugleich die Schwierigkeit, Formen für ihre Realisierung zu finden, die eine Harmonisierung mit der Linienstruktur innerhalb der Unternehmung erlauben. Jede Unternehmung hat sich eine Struktur für die Abwicklung sich ständig wiederholender Aktivitäten (Aufbauorganisation) gegeben; ebenso sind die Regeln für die Abläufe derartiger Routinevorgänge festgelegt (Ablauforganisation). In der so entstehenden Linienorganisation wird periodenorientiert geplant. - Die Arbeit mit Projekten erfordert dagegen die Lösung von Fragestellungen, die sich aus dem Projekt ergeben (projektbezogene Lösungen), die aber nicht zu einer Auflösung der bestehenden und auf Dauer ausgerichteten Strukturen der Linie führen dürfen. Es müssen daher Wege zur Auflösung dieses Spannungsfeldes zwischen Projekt und Linie gefunden werden: Projektbezogene und periodenbezogene Ziele und Maßnahmen müssen harmonisiert werden. Zwangsläufig ergeben sich dabei Schnittpunkte zwischen einem projektbezogenen und einem funktionsbezogenen Führungssystem. Grundvoraussetzung für erfolgreiche Führung der Projekt- und Linienorganisation wird somit die eindeutige Zuweisung der Führungsaufgaben in der Unternehmung. Danach hat die Linie die Absicherung des langfristigen Unternehmungserfolgs als Zielsetzung. Ihre Führungsaufgaben bestehen im wesentlichen in der Festlegung der Aufbauorganisation, Festlegung der Ablauforganisation und Bereitstellung der erforderlichen Kapazitäten. Hierzu muß die Linie über die notwendigen Qualifikationen verfügen, ein wirkungsvolles Synergiemanagement betreiben können und über ein Technologiemanagement für die Ressourcenbereitstellung Sorge tragen. - Ein wesentliches Element der Führungsaufgaben der Linie besteht in der Erarbeitung von Strategien (strategische Ausrichtungen sichern die Zukunft), so daß damit das Grundziel der Sicherung der Unternehmung in der Zeit und auf Dauer erreicht wird. Jedoch stellen sich die Ziele des Projekts anders dar. Die Erwirtschaftung eines angemessenen, vorher festgelegten Ergebnisses prägt das Denken im Projektmanagement Hierzu muß der jeweilige Liefer- und Leistungsgegenstand genau beschrieben sein. I. d. R. ergibt sich der Projektgegenstand eindeutig aus dem Vertrag mit dem Kunden oder aus der internen Aufgabenstellung. Das P., das zwischen dem Auftraggeber und der Linienorganisation steht, muß sich ausgewogen für die Auftraggeber- bzw. Marktinteressen einsetzen. Für die erfolgreiche Durchführung dieser Führungsaufgaben ist ein strenges Terminmanagement und gleichermaßen ein präzises Kosten-/Kapazitäts-Management erforderlich.
Literatur: Dülfer, E. (Hrsg.), Projectmanagement International, Stuttgart 1982; Haberfellner, R. u. a., Systems Engineering-Methodik und Praxis, 8. Aufl., Zürich 1994; Hahn, D., Planungs- und Kontrollrechnung -PuK-, 5. Aufl., Wiesbaden 1996; Krystek, U./Zur, E., Projektcontrolling, Frühaufklärung von projektbezogenen Chancen und Bedrohungen, in: Zeitschrift CONTROLLING, 6/1991, S. 304 ff.; Lachnit, L., Controllingkonzeptionen für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, München 1994; Madauss, B.J., Handbuch Projektmanagement, 5. überarb. und erw. Auflage, Stuttgart 1994; Reschke, H./Svoboda, M., Projektmanagement. Konzeptionelle Grundlagen, Gesellschaft für Projektmanagement INTERNET Deutschland e. V. München, 2. unv. Aufl. 1984, München; Rüsberg, K.H., Systems Project Management, Landsberg/L. 1985; Schmitz, H./Windhausen, M.P., Projektplanung und Projektcontrolling, 3. Aufl. Düsseldorf 1986; Solaro, D. et al, Projekt-Controlling, Planungs- Steuerungs- und Kontrollverfahren für Anlagen- und Systemprojekte, Stuttgart 1979; Zur, E., Führungsaufgaben bei High-Tech-Projekten, in zfo 6/1989, 58. Jg., S. 381 ff.; ders., Projektorientierte Systementwicklung als Wettbewerbsvorteil in sich wandelnden Märkten, in: Jahrbuch für Betriebswirte 1991, hrsg. von Stehle, H./Rössle, W./Leutz, N., Stuttgart 1991, S. 126 ff.
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