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Unternehmensvernetzung
I. Begriff/Abgrenzung: Der Begriff der Unternehmensvernetzung stellt auf die Integrationswirkungen des elektronischen Austausches von Daten, Sprache und Bildern zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen ab. Eine Unternehmensvernetzung liegt vor, wenn die technische Integration der informationellen Beziehungen zu organisatorischen Konsequenzen in den beteiligten Unternehmen führt und zwischen ihnen institutionelle Regelungen der technisch gestützten Kooperation getroffen werden. Aktuell nimmt die Unternehmensvernetzung an Bedeutung zu, da die innerbetrieblichen Konzepte, wie z. B. die der rechnerintegrierten Fertigung (CIM) oder der rechnerintegrierten Logistik (CIL) über die Unternehmensgrenzen hinaus angewandt werden. Mertens bezeichnet die unternehmensübergreifende Abstimmung von Datenverarbeitungsprogrammen auf der Grundlage einer gemeinsamen Datenbasis als "Zwischenbetriebliche Integration der EDV" (vgl. auch zwischenbetriebliche Integration der Informationsverarbeitung). Cash bezieht die Telekommunikationsinfrastruktur mit ein und kennzeichnet automatisierte Informationssysteme, die gemeinsame Anwendungen zwischen zwei und mehr Unternehmen erlauben, als "interorganizational systems". - Systematisch bezieht sich die technische Integration als Element der Unternehmensvernetzung auf die Kompatibilität der Hardware, die Datenstandardisierung und schließlich auf die Verständigungsmöglichkeit zwischen den zu integrierenden Anwendungen, d. h. auf die Software. Hiervon ist immer dann die organisatorische Integration zu unterscheiden, wenn die technische Integration sich nicht auf Abläufe in einem homogenen Organisationsumfeld beschränkt. Bereits innerhalb von Unternehmen erfordert die datentechnische Integration, beispielsweise von Logistik und Produktion, erhebliche organisatorische Abstimmungen, um die Integration der Informations- und Güterflüsse zu realisieren. - Einen weitergehenden Aspekt bildet die institutionelle Integration. Im Gegensatz zu organisatorischen Maßnahmen auf dem Wege der Anweisung sind z. B. bei der Integration von Zulieferern und Fertigung in den bekannten Just-in-time-Konzepten (Just-in-time-Prinzip) Vereinbarungen über Termine, Kontingente und Vorgehensweisen bei Abweichungen von den vorgesehenen Lieferintervallen zu treffen. Explizite Verträge, aber auch Vereinbarungen mit implizitem Vertragscharakter können die Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen im Zuge der Entwicklung der neuen Informations- und Kommunikationstechniken sehr weitgehend neu strukturieren; so werden die Just-in-time-Lösungen eine auf langfristige Zusammenarbeit ausgelegte Kooperation erfordern.
II. Einordnung: Der Gegenstandsbereich der Unternehmensvernetzung ist äußerst vielfältig. Beispielsammlungen und Systematisierungsversuche erfolgen in der Regel noch aus jeweils sehr spezifischen Blickwinkeln. Eine allgemeine betriebswirtschaftliche Einordnung steht noch aus. - 1. In einer einfachen und generellen Systematik kann zunächst danach unterschieden werden, ob es sich um vertikale oder horizontale Unternehmensvernetzung handelt. Vertikale Vernetzungen umfassen Unternehmen auf verschiedenen Wirtschaftsstufen. Die Informatisierung der Lieferbeziehungen ist hierfür ein typisches Beispiel. Horizontale Vernetzungen beziehen sich auf Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe. Die Bildung von Datenpools für Zwecke gemeinsamer Forschung und Entwicklung ist als Beispiel zu nennen. - 2. Unabhängig hiervon können Unternehmensvernetzung danach unterschieden werden, ob sie sich auf den informationellen Austausch zwischen zwei Unternehmen (bilaterale Vernetzung) beziehen oder eine Vielzahl von Unternehmen umfassen (multilaterale Vernetzung).
III. Beispiele: Unternehmensvernetzung in der Logistik und der Warenwirtschaft: Die computerintegrierte Logistik (CIL) ist für produzierende Unternehmen eine verhältnismäßig verbreitete Form der Vernetzung. Gemeinsame Datenverarbeitungsanwendungen zwischen Lieferanten und Produzenten, wie automatische Lieferabrufsysteme und der elektronische Lieferavis, unterstützen die Realisierung der einsatzsynchronen Beschaffung (just in time). Die Computerunterstützung der Teilelogistik ist in der Regel noch als bilaterale Vernetzung organisiert. Kompatibilitätsprobleme bei den DV-Systemen und der Datenfernübertragung (DFÜ) sowie eine unzureichende Datenstandardisierung sind die wesentlichen Gründe für die geringe Verbreitung umfassender Branchenlösungen. In einigen Branchen, wie z. B. der Automobilindustrie, zeichnen sich Fortschritte in der Datenstandardisierung und der Vereinheitlichung der Übertragungsprotokolle ab. Auf der Absatzseite, insbes. in der Konsumgüterindustrie, sind die Verhältnisse hinsichtlich der Zahl der relevanten Unternehmensbeziehungen und der Zahl der Artikel komplexer. Bilaterale Unternehmensvernetzung sind hier bedeutungslos geblieben. Insbes. für den Austausch von Bestell- und Rechnungsdaten zwischen der Markenartikelindustrie und dem Handel ist auf Initiative der jeweiligen Unternehmensverbände ein Dienstleistungsangebot geschaffen worden. Auf der Basis des hierfür entwickelten EAN-Standards (Europäische Artikelnumerierung) können die warenwirtschaftlichen Daten der beteiligten Unternehmen ausgetauscht werden. Die Centrale für Coorganisation (CCG) entwickelt in technischer Hinsicht die Standardregel einheitlicher Datenaustauschsysteme (SEDAS), organisiert den Datenfluß durch die Einschaltung des Mark III-Netzes von General Electric und ist Vertragspartner für die institutionellen Beziehungen der Unternehmen, die diese Dienstleistung in Anspruch nehmen. Auf der Basis der verbreiteten DV-Anlagen können die Unternehmen nach dem Mail-box-Prinzip (mail box) ihre Daten austauschen. Eine direkte Kopplung der DV-Anlagen ist nicht vorgesehen. Die Datensätze, z. B. für eine Bestellung des Handels, werden in der mail box des Herstellers abgelegt und von ihm abgerufen. Die Nutzung dieser Dienstleistung zur Automatisierung des Bestell- und Abrechnungsverkehrs ist noch nicht weit verbreitet und wird nicht in allen Branchen akzeptiert. Konkurrierende Systeme mit abweichenden Datenstandards sind im Einsatz. - 2. Marktinformationssysteme: Sie dienen dem Austausch der zunehmend auch elektronisch erfaßten Marktdaten. Die Centrale für Coorganisation stellt artikel- und verkaufsstellenbezogene Marktdaten in einer Datenbank (MADAKOM) bereit. Aufgrund der EAN wurde erstmals die Erfassung von Bewegungsdaten an den Scanner-Kassen des Einzelhandels möglich. Mit einem modifizierten Konzept ist in der Schuhbranche ein multilaterales System installiert worden. Über eine Clearing-Stelle als mail box wird die Schuhindustrie mit dem Handel vernetzt. Auf datentechnischem Wege informiert der Handel wöchentlich die jeweiligen Hersteller über den Abverkauf seiner Artikel. Im Gegenzug erhält der Handel im gleichen Zeitrhythmus die Abverkaufsquoten der Hersteller für die jeweilige Region des Händlers. Das Informationssystem Schuhe ist als kontinuierliche Vernetzung angelegt und durch ein System von Verträgen zwischen den Beteiligten stabilisiert. Für die Datenübertragung wird das IBM-Netz "Connect" genutzt. - 3. Unternehmensvernetzung im Dienstleistungssektor: Vernetzungen zwischen Banken zur Automatisierung des Zahlungsverkehrs sind bereits allgemein verbreitet. Aktuell sollen auch die Abverkaufsvorgänge im Handel in den bargeld- und beleglosen Zahlungsverkehr einbezogen werden. Mit der Durchsetzung des sog. Point-of-Sale-Banking (bargeldloser Einkauf) würde eine flächendeckende Unternehmensvernetzung zwischen Banken, Handel und Autorisierungseinrichtungen entstehen. Es ist im wesentlichen das ungelöste Problem der Kostenverteilung zwischen Handel und Banken, das einer weiteren Ausbreitung im Wege steht. Erfolgreicher sind bislang die Reservierungssysteme in der Touristik, die mit der Buchung von Flugtickets ihren Anfang nahmen und inzwischen auf eine breite Palette touristischer Produkte ausgedehnt worden sind. Vernetzt werden hierbei Reisebüros und andere Reservierungsstellen mit Fluglinien, Reiseanbietern, Hotels etc. Von der Anzahl der Mitglieder vergleichbar komplex ist die datentechnische Vernetzung der DATEV im Bereich der Steuerberatung. Unter Nutzung von ISDN (Integrated Services Digital Network) wird der Datenverkehr zwischen der DATEV als Dienstleistungs- und Rechenzentrum und den angeschlossenen Steuerberatern on-line abgewickelt. Eine Ausweitung des Netzes auf die Klienten der Steuerberater wird angestrebt.
IV. Betriebswirtschaftliche Analyse der U.: 1. Unternehmensstrategie und U.: Die betriebswirtschaftliche Diskussion ist für Fragestellungen der Unternehmensvernetzung unzureichend entwickelt. Ausschlaggebend hierfür ist die vorherrschende technikzentrierte Betrachtungsweise des Einsatzes der neuen Informations- und Kommunikationstechniken. I. d. R. wird die Technikentwicklung in den Vordergrund gestellt und hiervon ausgehende Auswirkungen auf den betrieblichen Zusammenhang untersucht. Folgerichtig sind es dann auch die Technikentwicklung selbst und der zuständige Wissenschaftszweig, die Informatik, die zu fruchtbaren Anstößen im wirtschaftswissenschaftlichen Denken führen sollen. Diese Auffassung hat ihren deutlichsten Niederschlag in der produktionstheoretischen Betriebswirtschaftslehre mit ihrer Weiterentwicklung im Operations Research, der Industriebetriebslehre und der Wirtschaftsinformatik gefunden. Unberücksichtigt bleibt, daß der Technikeinsatz einer ausgesprochenen Wechselwirkung von technischer Entwicklung, organisatorischen und institutionellen Faktoren unterliegt. Die aufschlußreichen Arbeiten der Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology haben gezeigt, daß die Beziehung zwischen dem Technikeinsatz und der Unternehmensstrategie durch ein 'double linkage' geprägt ist. Dies gilt insbes. für den unternehmensübergreifenden Einsatz von Datentechnik und Telekommunikation. Hier beginnt sich eine Sichtweise zu festigen, in der der Technikeinsatz in der Unternehmensvernetzung v. a. von den Wettbewerbsstrategien der beteiligten Unternehmen abhängt. In analytischer Hinsicht kann hier auf das Wettbewerbskonzept von Porter zurückgegriffen werden, das auf die Frage der Gestaltung komplexer interner und externer Unternehmensprozesse in ihrem vertikalen Leistungszusammenhang abstellt. Unternehmen lassen sich danach als eine Menge notwendig miteinander in Beziehung stehender Funktionen und Aufgaben begreifen, die in unterschiedlichem Maße zu ihrem Erfolg beitragen. Dies gilt in gleicher Weise für die Einschaltung bzw. Abhängigkeit von Funktionen in vor- und nachgelagerten Unternehmen. Für diese Abhängigkeiten und Interdependenzen schlägt Porter den Begriff der Wertkette vor. Der unternehmensübergreifende Einsatz von Datentechnik und Telekommunikation ist ein Instrument, um über die gesamte Wertkette hinweg Wettbewerbsfaktoren wie Kundennähe, Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit nach strategischen Zielen auszurichten. Die Sichtweise, von einem strategischen Zentrum aus die Aktivitäten der verschiedenen Unternehmen in einer Wertkette auf gemeinsame Ziele auszurichten, liegt häufig auch den genannten Just-in-time-Konzeptionen zugrunde. Ähnlich zu beurteilen ist die quick response-Strategie. Die Unternehmensvernetzung zielt hier auf eine zeitliche Beschleunigung, Flexibilisierung und Abstimmung über die gesamte Wertkette hinweg, um eine schnellere Reaktion auf Nachfrageänderungen zu erreichen. - 2. Strukturelle Effekte der U.: Die Integrationswirkung der Unternehmensvernetzung beeinflußt die mikroökonomische Struktur der Austauschbeziehungen der Unternehmen. Die empirischen Befunde verweisen auf längere Fristigkeiten der Verträge über die auszutauschenden Leistungen (Rahmenverträge statt kurzfristige Kaufverträge) bei vernetzten Unternehmen und auf die Zunahme expliziter und impliziter Vereinbarungen zur Organisation der Austauschbeziehungen. Im Zuge des Einsatzes der unternehmensübergreifenden Datentechnik und Telekommunikation werden die Unternehmensbeziehungen häufig neu strukturiert. Die erwartbaren Entwicklungsverläufe können mit dem Instrumentarium der Transaktionskostentheorie (Theorie der Unternehmung II 4b) analysiert werden. Die institutionelle Ausgestaltung der Unternehmensbeziehungen wird nach Maßgabe der Transaktionskosten vorgenommen, die bei der Anbahnung, Durchführung und Kontrolle der Austauschbeziehungen entstehen. Da die Transaktionskosten zu einem großen Teil durch Aufwendungen für Information und Kommunikation entstehen, kann der Einsatz der neuen Techniken in den Unternehmensbeziehungen unmittelbar kostensenkende Wirkungen haben. Zur Beurteilung der strukturellen Effekte der Unternehmensvernetzung ist darüber hinaus zu berücksichtigen, daß der Technikeinsatz als strategische Reaktion auf wesentliche Änderungen in der Struktur der Transaktionskosten aufgefaßt werden kann. Transaktionskosten steigen mit der Spezifität der auszutauschenden Leistung, ihrer Komplexität und Unsicherheit. Es ergeben sich zunehmend Beschreibungs-, Bewertungs- und Kontrollprobleme, die dazu führen können, daß auf einen Leistungsaustausch zwischen Unternehmen zugunsten der vertikalen Integration der Leistungsprozesse in einem einzelnen Unternehmen verzichtet werden muß. Auf wichtigen Märkten, u. a. der Konsumgüter, ist eine zunehmende Spezifität der Produkte (Maßanfertigung in der Massenfertigung), eine wachsende zeitliche Unsicherheit bei kürzer währenden Produktlebenszyklen und insgesamt eine Zunahme der Komplexität distributiver Abläufe zu verzeichnen. Für die herstellenden Unternehmen wird es in wichtigen Marktsegmenten entscheidend, den Weg der Produkte bis zur Endabnahme zu kontrollieren und einen ausreichenden Informationsfluß zu organisieren, der eine frühzeitige und flexible Planung der Produktion und der Entwicklung von neuen Produkten ermöglicht. Die naheliegende Schlußfolgerung ist die der Vorwärtsintegration in den Vertrieb, d. h. die Ausschaltung von Handels- und anderen Dienstleistungsunternehmen und die Übernahme der entsprechenden Distributionsfunktionen in die eigene Regie. Einen denkbaren Zuwachs an Steuerung und Kontrolle der Distribution müßten die meisten herstellenden Unternehmen allerdings mit einem Verlust an den Verbundvorteilen erkaufen, die der Handel durch die Zusammenführung der Produkte in einem Sortiment und der Erreichung einer entsprechend breiten Nachfragergruppe bietet. Dieses Problem kann mit den neuen Informations- und Kommunikationstechniken gelöst werden. Wenn es den Industrieunternehmen gelingt, von ihren Partnern in der Distribution die richtigen Daten zu bekommen, kann der Einsatz der neuen Techniken eine informatorische Grundlage schaffen, die es erlaubt, mittels vertraglicher und sonstiger Vereinbarungen steuernd und kontrollierend auf den Vertrieb der Produkte einzuwirken. In der Folge kommt es zu einer technisch-organisatorischen Integration, ohne daß die distributiven Funktionen in die Hierarchie der herstellenden Unternehmen vertikal integriert werden. Die datentechnisch gestützte Integration und Vernetzung wird dann in der institutionellen Form der quasi-vertikalen Integration abgewickelt. Von der Unternehmensvernetzung kann daher eine weitere Zunahme der "Hybriden", d. h. der Formen der Unternehmenskooperation erwartet werden, die zwischen Markt und Hierarchie angesiedelt sind. In unterschiedlichen Ausprägungen - vom festen Franchise-Verbund bis zu einzelnen, vertraglichen Regelungen bilateraler Beziehungen - bilden sie einen Raum institutioneller Strukturierung, in dem sowohl Überwachung und Kontrolle als auch Verbundvorteile optimiert werden können. - 3. Technikeinsatzprofile in der U.: Die Entwicklung und die Ausprägungen der Unternehmensvernetzung können nicht alleine nach Maßgabe des technisch Möglichen beurteilt werden. Die betriebswirtschaftliche Analyse stellt auf die Art der Leistungsbeziehungen zwischen den vernetzten Unternehmen ab. Aus den jeweiligen Transaktionseigenarten ergeben sich spezifische Anforderungen an den unternehmensübergreifenden Einsatz der neuen Informations- und Kommunikationstechniken und an die entsprechenden Technikeinsatzprofile. Die Transaktionseigenarten bzw. die spezifischen Transaktionssituationen sind eng mit den Wettbewerbsanforderungen verbunden. Wesentlich von der Marktseite her sind die für die Transaktionskosten entscheidende Spezifität der Leistungen und die Unsicherheit des Absatzes bestimmt. Für einen problemgerechten Einsatz der Unternehmensvernetzung lassen sich vereinfachend vier Technikeinsatzprofile ableiten, die sich insbes. für die Vernetzung von produzierenden Unternehmen auf der Distributionsseite beobachten lassen. a) Eine geringe Spezifität der Produkte und der produktbegleitenden Dienstleistungen sowie eine geringe Unsicherheit in bezug auf die Nachfrageentwicklung bilden den typischen Fall eines traditionellen Massenkonsumgutes. Hier ist von einer eher ruhigen Wettbewerbsumwelt mit einem mittelfristig homogenen Käuferverhalten und gleichförmigen Konkurrentenverhalten auszugehen. So wird in der Regel eine weitgehend kontinuierliche Produktion für große Massenmärkte vorherrschen. Im weitesten Sinne ist die Distribution marktkoordiniert und es dürften kaufvertragliche Vereinbarungen im Vordergrund stehen. Ein hierfür angemessenes Einsatzprofil der neuen Techniken zur Vernetzung der beteiligten Unternehmen wird sich in der Zielsetzung weniger auf die Flexibilisierung der Abläufe, sondern auf die Rationalisierung weitgehend standardisierbarer und mittelfristig gleichförmiger Prozesse orientieren. Im zwischenbetrieblichen Bereich geht es darum, die Informations- und Kommunikationstechniken zur Senkung der Transaktionskosten einzusetzen. Dazu sind vor allem die großen Massenvorfälle in die EDV einzubeziehen und zweitens Medienbrüche zwischen den beteiligten Unternehmen zu vermeiden. Die noch nicht sehr verbreiteten Formen des elektronischen Geschäftsverkehrs in Form eines Rechnungs- und Bestelldatenaustausches dürften die Fluchtpunkte der Entwicklung sein. b) Eine mit dem ersten Fall vergleichbare geringe Spezifität der Leistung führt in Verbindung mit einer hohen Unsicherheit über die Nachfrageentwicklung zu einem differierenden Einsatzprofil der neuen Informations- und Kommunikationstechniken. Ein Beispiel sind hier die von modischen Produkten gekennzeichneten Märkte. Sie bilden für die Unternehmen eine wesentlich dynamischere Wettbewerbsumwelt als im ersten Fall. Das Käuferverhalten ist diskontinuierlich und erfordert vom Hersteller die Fähigkeit, sich an kurzfristige Änderungen der Nachfrage anzupassen. Das Orderverhalten des Handels ist in bezug auf Mengen, Termine und Produktvarianten unsicher. Bei dieser Nachfragesituation ist die Herausbildung erheblicher Flexibilitätspotentiale zur Sicherung der Reaktionsfähigkeit erforderlich. Der kurzfristige Kaufvertrag bildet in diesem Fall nicht mehr das allein dominante Instrument zur Koordination von Produktion und Distribution. Langfristige Vereinbarungen zwischen Hersteller und Handel gewinnen an Bedeutung. Dazu zählen Rahmenverträge, in denen der Lieferumfang für einen gewissen Zeitraum fixiert wird. Die Bestelltermine, der Umfang der einzelnen Lieferung und die variantenmäßige Zusammensetzung des gesamten Kontingentes bleiben in vereinbarten Grenzen flexibel. Für diesen Fall ist kennzeichnend, daß das Potential der technischen Anwendungen zur kontinuierlichen Marktbeobachtung ausgeschöpft wird. Eine systematische und zeitgenaue Erfassung der Abverkaufsdaten im Handel und ihre Übermittlung an den Hersteller stellen eine Möglichkeit dar. Neben einer Rationalisierung wird die zeitliche Beschleunigung der Bestellvorgänge einen Schwerpunkt bilden. Bestelldatenaustausch, aber auch Systeme zum Bestandsdatenaustausch, um dem Handel eine realisierbare Disposition zu erlauben, sind von Bedeutung. c) Der dritte Fall ist durch eine hohe Leistungsspezifität bei geringer Unsicherheit über die Marktentwicklung gekennzeichnet. Dieser Fall trifft für Konsumgüter zu, die stark auf individuelle Präferenzen der Kunden ausgerichtet sind und zugleich in stabilen Marktsegmenten abgesetzt werden. Ein hohes Maß an Sicherheit wird insbes. dann erreicht, wenn die Produktion in Form einer auftragsbezogenen Fertigung erst nach der Absicherung des Kaufes und der Spezifizierung der Kundenwünsche erfolgt. Wesentlich durch den Einsatz der neuen Techniken schließen sich die Massenfertigung und eine variantenreiche, individualisierte Produktion nicht mehr aus. Unter der Voraussetzung, daß die Produktion in großen Stückzahlen und weitgehend automatisiert erfolgt, bilden Brüche zwischen den individuellen Anforderungen des Kunden an das Produkt und einer Fertigung auf der Basis standardisierter Teile einen wesentlichen Engpaß. Innerhalb dieses Falles wird es, ausgehend von den Anforderungen der Produktion, zu einer Vorwärtsintegration in den Vertrieb kommen, um den Prozeß von der Auftragserfassung bis zur Eingabe der Daten in die Produktion aus der Sicht des Herstellers strukturieren zu können. Der Einsatz der neuen Informations- und Kommunikationstechniken hat hier entsprechend seinen Schwerpunkt. Produktplanungssysteme am Point of Sale stellen sicher, daß der Auftrag mit denjenigen Daten erfaßt wird, die später in die Produktionsplanung einfließen können. Die Auftragserfassung und die Produktionsplanung werden datentechnisch verbunden sein. d) In den Fällen, in denen eine hohe Unsicherheit über die Marktentwicklung mit einer hohen Produktspezifität zusammentrifft, kommt es für den Hersteller zu einer hyperturbulenten Wettbewerbsumwelt. Sowohl produktseitig als auch vom Mengengerüst her entfallen die Grundlagen für eine auch nur mittelfristige Planbarkeit der Produktion. Hierauf zu reagieren setzt die Fähigkeit voraus, an Marktveränderungen nicht nur die Menge, die Liefertermine und gegebenenfalls die Produktvarianten kurzfristig anzupassen, sondern auch die Generierung von neuen Produkten zu flexibilisieren. Eben dies bildet die strategische Orientierung, die unter dem Stichwort des Zeitwettbewerbs diskutiert wird. Entsprechend wird der Einsatz von rechnergestützten Produktentwicklungssystemen und darauf ausgerichteten Gesamtkonzepten (rapid prototyping) im Vordergrund stehen. Als wesentlicher wird sich jedoch der Beitrag der neuen Techniken zur effektiven Gestaltung der Kommunikationsbeziehungen erweisen. Organisationen, die in kurzer Zeit ihr Leistungsprogramm umstellen sollen, sind häufig damit überfordert. Es sind vor allem Zeitaspekte, die den großen Organisationen Grenzen setzen. Entscheidungen, die Leistungserstellung stärker als bisher von der eigenen Organisation auf einen Verbund vernetzter Organisationen zu verlagern, fallen vermutlich auch, weil die "Fabrikbürokratie" zu langsam in ihren Abläufen und zu determiniert ist, die Ressourcen kurzfristig nicht ausreichend disponibel und die Organisationseinheiten zu fest verkoppelt sind. In mit Hilfe der neuen Informations- und Kommunikationstechniken eng vernetzten Unternehmensverbünden sind noch erhebliche Flexibilitätspotentiale in bezug auf die Leistungserstellung ausschöpfbar. - 4. Management der U.: Es ist zweifellos bisher immer schon die Aufgabe des Managements gewesen, eine Kommunikations- und Entscheidungsebene zu organisieren, die sich auf den Gesamtzusammenhang des Unternehmens bezieht. Dies gilt auch begrenzt für die Beziehungen zwischen den Unternehmen einer Wertkette. Verläßt man jedoch die Ebene des strategischen Managements, so findet sich auf der operativen Ebene ein anderes Bild. Die Arbeitsteilung ist bezogen auf die Teilprozesse und Unternehmensfunktionen herkömmlich sehr stark. Mit der Informatisierung der Ablaufprozesse zwischen den Unternehmen entsteht jedoch eine datentechnische Ebene, die eine jeweils größere Spannweite der Wertkette dem operativen Zugriff öffnet. Dabei wird es zunehmend unbedeutend, ob Prozesse innerhalb oder zwischen Unternehmen integriert werden. Ein Indikator hierfür ist, daß sich der Kreis der operativen Abteilungen eines Unternehmens ausweitet, der mit dem Management derart übergreifender Prozesse befaßt ist. Für die Distributionsseite war dies bisher die Domäne des Marketing. Vor allem hier sollten die Steuerungspotentiale entwickelt werden, um Einfluß auf den Weg des Produktes bis zum Abnehmer zu nehmen. Dies ändert sich schrittweise. Klassische interne Abteilungen, wie die Buchhaltung und die Datenverarbeitung, werden mit der unternehmensübergreifenden Rationalisierung der distributiven Prozesse befaßt. - Die Bedeutung dieser, die inner- und zwischenbetrieblichen Prozesse integrierenden Handlungsebene auch des operativen Managements zeigt sich darin, daß bestimmte Merkmale des Leistungsprozesses nur auf dieser Ebene erzeugt werden können. Dies gilt in besonderem Maße für die Flexibilität des Leistungsprozesses, d. h., für die Fähigkeit, auf eine nach Produktvarianten stark differierende und zeitlich schwankende Nachfrage reagieren zu können. Es kommt hinzu, daß sich die Logik der Beziehung von Produktion und Distribution zu ändern beginnt. Bisher kam es darauf an, ein der Nachfrage möglichst entsprechendes Mengengerüst an Produkten herzustellen und anschließend am Markt abzusetzen. Heute wird das Ziel wichtiger, jederzeit einer Nachfrage des Handels in kurzer Frist nachkommen zu können. Der Handel entwickelt zunehmend ein Orderverhalten nach dem Hol-Prinzip. Anstatt "sich einzudecken", wird jederzeitige Lieferfähigkeit erwartet. Für den Hersteller wird die Beherrschung der zeitlichen Dimension zentral. Angefangen von der Minimierung des Zeitbedarfs aller administrativen Abläufe bis zur zeitlichen Optimierung der Produktion einschließlich der Wiederbeschaffung der Vorprodukte ist ein Leistungsprozeß zu generieren, dessen wesentlicher Output die Garantie des Zeitpunktes der Lieferung an den Handel ist. In diesem Sinne verschieben sich auch die Kernaktivitäten herstellender Unternehmen: tendenziell von der Produktion weg und zur Fähigkeit hin, komplexe Teilprozesse auch über Unternehmen hinweg zu integrieren. Mit dieser neuen inner- und zwischenbetrieblichen Steuerungsebene kommen neue Anforderungen auf das Management zu. Systematisch kann zunächst an die mit einer wachsenden Integration zunehmende Anzahl von Schnittstellen zwischen Aufgabenbereichen angeknüpft werden, die nach unterschiedlichen Logiken funktionieren. Dies gilt nicht nur im technischen Sinne. Der gebräuchliche Begriff des Schnittstellenmanagements wird treffend verwandt, wenn er sich auf die Bewältigung technischer, organisatorischer und institutioneller Brüche zwischen den zu integrierenden Teilprozessen bezieht. Er macht aber noch nicht ausreichend die Änderungen der Ressourcen deutlich, die dem Management zur Bewältigung seiner Aufgaben zur Verfügung stehen. Nicht in allen Fällen kann auf die koordinierenden Mechanismen der Hierarchie zurückgegriffen werden. Die Integration von Teilprozessen verschiedener Unternehmen verlangt neue Fähigkeiten, die sich von der Spannweite der bisherigen, d. h., von der Anweisung bis zur Mitarbeitermotivation, erheblich unterscheiden. Auch auf den Managementebenen, die bisher vorwiegend organisationsintern ausgerichtet waren, wird es wichtig, die Logik der Kooperation zwischen selbständigen Unternehmen und damit die Balancierung der unterschiedlichen Interessen zu beherrschen. - 5. Anlaufprobleme multilateraler U.: Datentechnische Vernetzungen zwischen Unternehmen stoßen schnell an die Grenzen einer bilateralen Vereinbarung über einen Austausch z. B. von Bestell-, Rechnungs- oder Bestandsdaten. Häufig muß ein Netz vieler Unternehmen zustande kommen, um den zwischenbetrieblichen Datenaustausch in Form der genannten Anwendungen sinnvoll werden zu lassen. Eine Voraussetzung dafür ist nicht nur die Benutzung der Datenwege und die Einhaltung von Übertragungsprotokollen für alle Beteiligten zu organisieren, sondern auch dafür Sorge zu tragen, daß alle die gleiche "Sprache" sprechen. Die Bezeichnungen von Artikeln, Unternehmen, Dokumenten etc. sind vorab zu standardisieren. Es ist sehr unwahrscheinlich, daß der multilaterale Datenaustausch von einem Unternehmen in der gleichen Form angestoßen werden kann wie dies für den bilateralen Datenaustausch möglich ist. Dieser Sachverhalt ist bisher kaum als ein zentraler Engpaß bei der weiteren Durchsetzung der neuen Informations- und Kommunikationstechniken beachtet worden. Für multilaterale Datennetze zwischen Unternehmen wird häufig erwartet, daß erstens der Nutzen für die beteiligten Unternehmen nicht in Frage steht, daß zweitens nationale und internationale Einrichtungen sich um die notwendige Datenstandardisierung kümmern und drittens der Betrieb der Netze als sog. "value added networks" in der Form einer Dienstleistung nachgefragt werden kann. Alle drei Annahmen sind allgemein äußerst problematisch. Zwar werden von der internationalen Normungsorganisation (ISO) Standards des "Electronic Data Interchange" (EDI) wie z. B. EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce, and Transport) geschaffen. Ihre Anwendung erfolgt aufgrund fehlender branchenspezifischer Differenzierungen jedoch nicht im Selbstlauf. Voraussetzung ist, daß sich die unterschiedlichen Interessengruppen (z. B. Hersteller und Handel) in bezug auf die Spezifikation des Datenaustausches arrangieren. Die dazu notwendige Interessenklärung ist von einem einzelnen Unternehmen aus weder sinnvoll in Gang zu setzen noch zu beherrschen, sondern bleibt der Ebene von Verbänden oder spezifischen, für diesen Zweck gebildeten Koalitionen etc. überlassen. Die multilaterale Datenkommunikation zwischen Unternehmen ist ein technisches System, bei dem der Nutzen mit der Anzahl der Teilnehmer wächst. Was historisch am Beispiel des Telefons offensichtlich ist, wiederholt sich bei den zwischenbetrieblichen Systemen, soweit sie als Netze für viele Teilnehmer ausgelegt sind. Es gibt direkte und indirekte Netzwerkexternalitäten. Zwischenbetriebliche Vernetzungen sind in der Regel dann attraktiv, wenn die Teilnehmerzahl hoch ist. Erst dann stellen sich Rationalisierungseffekte ein, die sich so lange nicht auswirken können, wie aufgrund geringer Teilnehmerzahlen in den Unternehmen datentechnisch gestützte Geschäftsbeziehungen neben anderen Formen existieren. Außerdem ist erst bei einer hohen Teilnehmerzahl das Risiko gering, daß die gewählte Art der Datenstandardisierung und der Datenwege nicht durch alternative Lösungen ersetzt werden. Zu den indirekten Effekten zählt, daß insbes. kompatible Softwareprodukte erst bei einer hohen Teilnehmerzahl ausreichend angeboten werden. Hieraus folgt, daß für ein Unternehmen der Beitritt zu einem System der Datenkommunikation bei einer bereits hohen Teilnehmerzahl rationaler ist, als wenn dies nicht der Fall ist. Die Startphase von Netzen wird somit ein ausgesprochener Engpaß sein. Dieses Argument hat um so mehr Gewicht, je mehr die ersten Teilnehmer mit Vorleistungen in Form der Beteiligung an der Entwicklung von Datenstandards und anderen Vereinbarungen belastet sind. In diesem Fall werden Güter geschaffen, von deren Nutzung die später beitretenden Teilnehmer nicht ausgeschlossen werden können und wegen der erwarteten Netzwerkexternalitäten auch nicht angeschlossen werden sollen. Da Systeme der Datenkommunikation häufig nicht ohne "Pionierleistung" entstehen, ist die Frage ihres Erfolges wesentlich mit dem Kollektivgutproblem verbunden. Für einzelne Unternehmen erscheint es zunächst nicht sinnvoll, sich an der Produktion von Kollektivgütern in Form von Datenstandards etc. zu beteiligen, da der mögliche Nutzen den einzelnen Beteiligten nicht zugerechnet werden kann. Blockierungen der Akteure aufgrund dieser Konstellation sind sehr wahrscheinlich. Der Aufbau multilateraler Vernetzungen hängt dann davon ab, ob sich Unternehmen zusammenfinden, die bereit sind, die Anlaufkosten von multilateralen Vernetzungen auch bei einem ungewissen Ausgang zu tragen. Sie bilden dann für eine weitere Gruppe die "kritische Masse", die diese zum Beitritt motiviert. Einzelne Unternehmen können aus äußerst langfristigen, strategischen Überlegungen heraus motiviert sein, Brancheninteressen zu vertreten. Die kritische Masse kann aber auch zunächst von Akteuren zusammengebracht werden, die wie Verbände, lose Interessenvereinigungen etc. explizit keine Rentabilitätserwartungen in bezug auf ihre eigene Tätigkeit haben.
Literatur: Biervert, B./Monse, K./Bruns, H.J./Reimers, K., Unternehmensvernetzung,. Wiesbaden 1992; Biervert, B./Monse, K./Hilbig, M., Integrierte und flexibilisierte Dienstleistungen durch neue Informations- und Kommunikationstechniken, in: Biervert, B./Dierkes, M. (Hrsg.), Informations- und Kommunikationstechniken im Dienstleistungssektor, Wiesbaden 1989, S. 19-58; Cash, J. I., Interorganizational Systems: An Information Society - Opportunity or Threat? in: The Information Society, Vol. 3, No. 3 (1985), S. 199-228; Delfmann, W., Das Netzwerkprinzip als Grundlage integrierter Unternehmensführung, in: Delfmann, W. (Hrsg.), Der Integrationsgedanke in der Betriebswirtschaftslehre. Helmut Koch zum 70. Geburtstag, Wiesbaden 1989; Katz, M. L./Shapiro, C., Network Externalities, Competition, and Compatibility, in: American Economic Review, Vol. 75, No. 3 (1985), S. 424-440; Malone, TH. W./Yates, J./Benjamin, R. I., Electronic Markets and Electronic Hierarchies, in: Communications of the ACM, No. 6., Vol. 30 (1987), S. 484-497; Mertens, P., Zwischenbetriebliche Integration der EDV, in: Informatik-Spektrum, 8 (1985), S. 81-90; Mertens, P./Schumann, M./Hohe, U., Informationstechnik als Mittel zur Verbesserung der Wettbewerbsposition. Erkenntnisse aus einer Beispielsammlung, in: Spremann, K./Zur, E. (Hrsg.), Informationstechnologie und strategische Führung. Perspektiven und Anwendungen, Wiesbaden 1989, S. 109-119.; Picot, A., Zur Bedeutung allgemeiner Theorieansätze für die betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation: Der Beitrag der Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie, in: Kirsch, W./Picot, A. (Hrsg.), Die Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld zwischen Generalisierung und Spezialisierung, Wiesbaden 1989, S. 363-379; Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten (Sonderausgabe), Frankfurt a. M.-New York 1989; Rockart, J. F./Short, J. E., Information Technology in the 1990s: Managing Organizational Interdependence, in: Sloan Management Review, Vol. 1, 1989, S. 7-17; Wildemann, H., Kundennahe Produktion und Zulieferung. Eine empirische Bestandsaufnahme, in: Die Betriebswirtschaft, 59.Jg., Heft 3 (1990), S. 308-331; Williamson, O. E., Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus: Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Tübingen 1990.
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