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Consulting
I. Begriff/Bedeutung: 1. Begriff: Consulting ist die individuelle Aufarbeitung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem um Rat nachsuchenden Klienten. - Unternehmensberatung ist der Teilbereich des C., der auf den speziellen Organisationstyp Unternehmung abgestellt ist. Obwohl die Unternehmensberatung immer noch den größten Anteil an betriebswirtschaftlicher Beratung umfaßt, werden entsprechende Leistungen zunehmend auch von anderen Organisationstypen in Anspruch genommen. - I. w. S. zählen auch die innerhalb einer Organisation erbrachten Beratungsleistungen (Inhouse Consulting oder interne Beratung) ebenso zum Consulting wie die Beratung, die im Geschäftsverkehr als Nebenleistung oder Service erfolgt. - 2. Bedeutung: In den westlichen Industrieländern ist das Consulting eine Dienstleistung, die sich seit einigen Jahrzehnten wachsender Akzeptanz und steigender Inanspruchnahme gegenübersieht. Prognosen zur Folge ist mit einer Sättigung des überdurchschnittlich wachsenden Beratungsmarktes erst weit im nächsten Jahrhundert zu rechnen. Auch in den früheren Staatshandelsländern und den Entwicklungsländern besteht ein großer Beratungsbedarf, der sich jedoch aufgrund der wirtschaftlichen Schwierigkeiten nicht immer in monetärer Nachfrage äußert. Insgesamt wird für die Consulting-Branche ein besonders hoher Internationalisierungsgrad prognostiziert.
II. Beratungskonzeption: Bewußt oder unbewußt beruht jede Problemlösung auf einer Beratungskonzeption, einem umfassenden, gedanklichen Entwurf, der die Philosophie, das Leistungsangebot und die Beratungsstrategie des Beraters oder der Beratungsorganisation beinhaltet (vgl. Abbildung "Consulting-Organisation" ). Die Beratungskonzeption wird schließlich an die Aufgabenstellung und die Erwartungshaltung des Klienten angepaßt. - 1. Die Beratungsphilosophie umfaßt die generellen Zielvorstellungen des Beraters sowie dessen Wert- und Verhaltensmuster. Ein typisches Element ist dabei häufig die Vermeidung von Abhängigkeitsverhältnissen zum Klienten zur Wahrung der Beraterneutralität. - 2. Das Leistungsspektrum des Beraters kann nach den durch sein Angebot abgedeckten betriebswirtschaftlichen Funktionen sowie dem Spezialisierungsgrad der Leistungen hinsichtlich der Größe der Klientorganisation, der Branche und der Region gekennzeichnet werden. Große, international tätige Beratungsunternehmungen versuchen sich i. d. R. als Multifunktionsspezialisten zu positionieren, während sich kleinere Beraterfirmen und Einzelberater meistens durch einen hohen Spezialisierungsgrad auszeichnen. - 3. Die Beratungsstrategie ist eine Synthese aus Beratungsmethode und Beratungsstil. a) Der Beratungsstil drückt sich im wesentlichen in der Kommunikation im Berater-Klient-Dialog aus. Bei einem mechanistisch ausgerichteten Vorgehen entsprechend dem "Einkaufmodell" der Beratung ist die Kommunikation eher einseitig auf das Verkaufen weitgehend standardisierter Lösungen ausgerichtet. Dem "Arzt-Patienten-Modell" der Beratung folgend wird nach der bedarfsorientierten Diagnose des meistens überlegen auftretenden Beraters eine nach fachlich-funktionalen Gesichtspunkten zusammengestellte "Medizin" verschrieben, mit der der Klient dann alleine gelassen wird. Bei dem prozeßorientierten Ansatz der Organisationsentwicklung erfolgt eine regelmäßige und partizipativ angelegte Interaktion zwischen Berater und Klient, der eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation zugrunde liegt (E. Schein). b) Das eingesetzte quantitativ bzw. qualitativ angelegte Instrumentarium kennzeichnet die Beratungsmethode. Viele Methoden, die inzwischen Allgemeingut der Betriebswirtschaftslehre sind, sind von Beratern entwickelt oder fortentwickelt worden (z. B. Portfolio-Analyse, Gemeinkostenwertanalyse). - 4. Die in der Klientorganisation vorhandene Problemstellung und die Erwartungshaltung des Klienten dem Berater gegenüber, aber auch die Beratungsphilosophie des Consultants prägen die Rolle des Beraters während seines Einsatzes. Anhand verschiedener Ausprägungen des Einflußgrades bzw. der Beteiligungsintensität von Berater und Klient im Problemlösungsprozeß läßt sich ein Kontinuum konstruieren, an dem die unterschiedlichen Beraterrollen verdeutlicht werden können (A. Wohlgemuth). Als Krisenmanager bekommt der Berater von dem Klienten weitreichende Entscheidungsbefugnisse eingeräumt. Für die Zeit seines Einsatzes ist der Einfluß des Consultants dominierend. Der Interventionist, der in Abstimmung mit dem Klienten in das Organisationsgeschehen eingreift, ist eine Beraterrolle, bei der mehr oder weniger eine Gleichverteilung des Einflußgrades zwischen beiden Gruppen vorliegt. Der neutrale Dritte stellt auf dem Kontinuum der Beraterrollen den Gegenpol zum Krisenmanager dar. Der Berater versucht in Konfliktfällen durch inhaltliche Stellungnahmen steuernd einzugreifen. Sein Einfluß auf Entscheidungen ist jedoch gering. - 5. In vielen Beratungsfällen wird ein auf die jeweilige Beratungssituation abgestimmter Mix verschiedener Leistungsangebote, Strategieelemente und Beraterrollen notwendig sein. Eine reine Fachberatung wird ebenso wie eine ausschließlich prozeßbezogene Beratung eher die Ausnahme sein. Die Verknüpfung dieser beiden Beratungsformen im Sinne einer integrativen Beratung bietet sich bei vielen Einsätzen an.
III. Beratungsprozeß: 1. Charakterisierung: Unabhängig von der jeweiligen konkreten Ausgestaltung wird bei jedem Beratungsauftrag ein Prozeß durchlaufen. In der Abbildung "Consulting-Phasenmodell des Beratungsprozesses" ist dieser Prozeß modellhaft abgebildet. Der dargestellte idealtypische Ablauf ist nicht zwangsläufig, sondern in der Praxis durch Veränderungen in der Reihenfolge und Überlagerungen einzelner Phasen sowie durch Feedback-Wirkungen gekennzeichnet. Der Beratungsprozeß wird von situativen Faktoren beeinflußt, die nach der Umwelt (Konkurrenzverhalten, Technologieentwicklung, rechtliche Bedingungen, sozio-kulturelles, politisches und wirtschaftliches Umfeld), dem Beratungsunternehmen (Beratungsphilosophie, Problemlösungspotential, Kultur und Ethik der Beratungsorganisation) und der Klientorganisation (Größe, Strategie, Organisationskultur, Einstellung gegenüber Beratern, Finanzmittel, Problemlösungspotential, Problemstruktur) eingeteilt werden können. - 2. Problemerkennung: Bevor überhaupt ein Problemlösungsprozeß eingeleitet und über die Frage der Einbeziehung von Beratern entschieden werden kann, muß ein betriebswirtschaftliches Problem von internen und/oder externen Gruppierungen als solches erkannt sein. Es sind Fachpromotoren und Machtpromotoren notwendig, die einen Veränderungsprozeß in Gang setzen und über die dazu erforderlichen Einflußmöglichkeiten verfügen. Den Initiatoren von Veränderungen stehen meistens Opponenten gegenüber, die ein Problem als solches nicht erkennen oder kein Interesse an einer Veränderung haben. Nicht selten wird jahrelang mit der Einschaltung von Beratern gezögert und erst bei einem "Problemstau" deren Einbeziehung erwogen, die dann gegebenenfalls zu spät kommt. - 3. Beraterauswahl: Bei einem für die Befürworter des Veränderungsprozesses positiven Verlauf wird im Rahmen dieses politischen Verhandlungsprozesses auch entschieden, ob eine interne Lösung angestrebt wird oder externe Berater einbezogen werden. Ob und wann externe Berater einbezogen werden, hängt insbes. von den bisherigen Erfahrungen mit Beratern und der Problemstruktur ab. Oft löst allein die Ankündigung, daß externe Berater ins Haus kommen, eine große Unruhe bei den Mitarbeitern aus. Die Unruhe wird noch verstärkt, wenn offensichtlich ist, daß der Consultant als "Bestätiger bereits gefundener Lösungen" lediglich zur Unterstützung unpopulärer Entscheidungen der Geschäftsführung dienen soll. Diese Unruhe kann produktiv genutzt werden, kann aber auch zu einer weitgehenden Lähmung des nun vor allem mit sich selbst beschäftigten Betriebes führen. Möglichkeiten, die oft emotionsgeladene Diskussion um die Einbeziehung externer Berater zu objektivieren, wie z. B. Checklisten, Beurteilungsprofile oder Nutzwertanalysen, sollten deshalb als Entscheidungshilfen eingesetzt werden. Bei schlecht strukturierten Problemen ist häufig auch eine Orientierungsphase sinnvoll, die der Identifizierung des Beratungsziels dient und dem eigentlichen Beratungseinsatz vorgelagert ist. - Wenn ein aus den Beratungszielen und der Problemstruktur abgeleitetes Anforderungsprofil des Consultants entwickelt worden ist, wird diesem ein Fähigkeitsprofil potentieller Berater gegenübergestellt. Als erster grober Filter zur Auswahl geeigneter Berater können öffentlich zugängliche Informationen, wie z. B. Presseverlautbarungen und Selbstdarstellungen der Berater, herangezogen werden. Die Mitgliedschaft in Beraterverbänden wie beispielsweise dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) ist an die Erfüllung bestimmter Mindestanforderungen durch die Mitglieder geknüpft und mag deshalb als weiteres Auswahlkriterium dienen. Newcomer der Branche sind allerdings oft in diesen Verbänden ebensowenig vertreten wie viele große, international tätige Beratungsunternehmen, die solchen Verbänden aus grundsätzlichen Erwägungen fern bleiben. Persönliche Empfehlungen können in die Auswahlentscheidung einbezogen werden, beruhen aber auf subjektiven und punktuellen Erfahrungen. - Bei größeren Beratungsaufträgen erfolgt die erste Kontaktaufnahme über eine Ausschreibung, mit der interessierte Consultants zur Präqualifikation aufgefordert werden. Die dabei üblicherweise eingesandten Unterlagen, u. a. Beratungsgrundsätze und Referenzen, geben weiteren Aufschluß über die Eignung der Berater. Auf dieser Grundlage werden einige Beratungsunternehmen zur Abgabe eines Angebotes aufgefordert, daß sich zunächst auf das Abfassen einer Vorstudie beschränken kann. Bei der Auswertung der eingehenden Angebote ist nicht zuletzt die Beurteilung des Preis-/Leistungsverhältnisses entscheidend. Bei den Vertragsverhandlungen, spätestens jedoch im Rahmen einer Vorstudie hat umgekehrt der Consultant zu prüfen, ob die Klientorganisation hinsichtlich ihrer Kultur, ihrem Problemlösungspotential und ihrer Ressourcenausstattung geeignet ist, das gemeinsame Projekt zum Erfolg zu führen. Zentrale Vertragsinhalte sind die angestrebten Ergebnisse, der Zeitraum der Beratung, die Festlegung der Honorare sowie die Verantwortlichkeiten und die Arbeitsteilung im Rahmen des Projekts. - 4. Die Durchführungsphase ist detailliert in Abstimmung mit dem Klienten zu planen. Dabei bietet sich eine modulartige Zerlegung des Beratungsauftrages entsprechend dem "Baukastenprinzip" an, um auch Teillösungen implementieren zu können. Die Festlegung von "Meilensteinen" dient auch der Diskussion der Zwischenergebnisse zu festgelegten Zeitpunkten und einer daraus eventuell folgenden Modifikation des Beratungskonzeptes. Die Erarbeitung der Problemlösungskonzeption beginnt mit der Datenbeschaffung. Der Konflikt zwischen vollständiger Datenerhebung einerseits und einem begrenzten Zeitrahmen bzw. einem "Information Overload" andererseits kann durch eine Informationsbedarfsanalyse, die der eigentlichen Datenerhebung vorgelagert ist, abgeschwächt werden. Gängige Methoden der Informationsgewinnung sind die Literaturauswertung, die Dokumentenanalyse, Fragebögen, Beobachtungen, Expertenurteile, Messungen und Interviews, gelegentlich auch Forschungsarbeiten. In jüngster Zeit versuchen einige Beratungsunternehmen, die ihnen zugänglichen Erfahrungen in einem computergestützten Expertensystem aufzubereiten. Die direkte Interaktion zwischen Berater und Klient kann jedoch auch durch ein Expertensystem nicht ersetzt werden. - Bei der Datenanalyse und -synthese, vor allem aber bei der Generierung von Problemlösungsalternativen ist die Maxime, nicht für, sondern mit dem Klienten zu arbeiten, von erheblicher Bedeutung für die Akzeptanz der Vorschläge. Andernfalls besteht die Gefahr, daß aufgrund der Datenlage durchaus plausible Vorschläge als unpraktikabel verworfen werden. Die Führung der Klientorganisation muß andauernd in den Prozeß eingebunden sein, ansonsten wird das Projekt von der Belegschaft als unbedeutend eingestuft. Außerdem entfernt sich sonst die Führungsmannschaft psychologisch von dem Beratungsprojekt mit der häufigen Folge einer unrealistischen Erwartungshaltung hinsichtlich der zu erwartenden Ergebnisse. Gerade die Führungskräfte sind nicht selten von dem "Beraterparadoxon" betroffen: Der Consultant hilft zwar, wichtige Entscheidungen vorzubereiten, er schafft durch seine Aktivitäten aber auch neue Arbeitsfelder, die der Aufmerksamkeit der Führungskräfte bedürfen. - "What-If-Szenarios", mit deren Hilfe die Konsequenzen der Umsetzung alternativer Lösungsvorschläge für den Klienten analysiert werden, gehen einer Bewertung der verschiedenen Optionen voraus. Das Ziel der Ergebnis-Präsentation sollte nicht sein, mit einer Vielzahl visueller Effekte zu imponieren, sondern die Lösungswege und Vorschläge mit ihren Vor- und Nachteilen unbeschönigt darzustellen. Die Entscheidung über die zu implementierende Problemlösungsalternative ist auf der Führungsebene der Klientorganisation zu treffen und kann nicht an den Consultant delegiert werden. - 5. Die Einbindung des Beraters bei der Implementierung nimmt tendenziell zu. Damit soll der schon sprichwörtliche Umstand vermieden werden, daß der Beraterbericht auf dem Regal verstaubt, ohne daß die Vorschläge umgesetzt wurden. Das Projektziel ist jedenfalls erst dann erreicht, wenn der gewählte Lösungsvorschlag implementiert wurde. Die Verantwortung für die Implementierung liegt jedoch letztendlich bei der Führung der Klientorganisation, die ihre Mitarbeiter bei den anstehenden Veränderungen anleiten und motivieren muß. Zur Vorbereitung der Implementierung gehört insbes. die Lokalisierung und Berücksichtigung von Widerständen gegen das neue Konzept, die Festlegung der Beraterrolle in dieser Phase und die Festlegung der Implementierungsstrategie. - Hinsichtlich der Implementierungsstrategien sollen hier zwei Basisstrategien besprochen werden. (1) Bei der sog. "Bombenwurfstrategie" wird das gewählte Lösungskonzept schlagartig und unter der Anwendung von Machtmitteln umgesetzt. Dieses Vorgehen führt nicht selten zu Demotivierung, Überforderung und Mißtrauen bei den Mitarbeitern der Klientorganisation und sollte nur in Fällen angewendet werden, in denen tiefgreifende Änderungen in der Klientorganisation schnell erreicht werden müssen, also z. B. in Krisensituationen. (2) Demgegenüber werden bei einer partizipativen Strategie alle Mitarbeiter in den Implementierungsprozeß einbezogen und durch Schulungen auf die Veränderungen vorbereitet. Dabei werden die Phasen des "Unfreezing" (Veränderungsbereitschaft erzeugen), des "Changing" (Einführung der Neuerungen) und des "Refreezing" (Internalisierung der Neuerungen) unterschieden. In vielen Fällen dürfte eine partizipative Strategie langfristig tragfähiger sein, eine Anpassung an die vorherrschenden Partizipationserwartungen ist jedoch notwendig. Außerdem besteht bei einer partizipativen Strategie die Gefahr, daß der ursprüngliche Lösungsvorschlag ständig modifiziert wird und schließlich "versandet". Wo eine kontinuierliche Implementierung nicht möglich oder sinnvoll ist, wie das z. B. bei einer hohen Fluktuation bei den Mitarbeitern der Klientorganisation gegeben sein kann, hat sich die "Quick and Often"-Strategie als effizient erwiesen. Danach werden kurze, aber intensive Implementierungsversuche unternommen, die in bestimmten Abständen wiederholt werden (M. Kubr). - 6. Nach der offiziellen Beendigung des Beratungsprojektes stellt sich oft die Frage der Evaluierung des Beratungserfolges. Die Bewertung des Beratungserfolges ist auch theoretisch noch nicht befriedigend gelöst worden und gilt in der Praxis in vielen Fällen als objektiv kaum durchführbar. Ein großer Teil von positiven oder negativen Folgen eines Beratungseinsatzes beruht auf schwer zu quantifizierenden psychologischen Wirkungen, eine interne Zurechenbarkeit von Beratungsergebnissen ist nicht immer gegeben. Zudem wird die Beratungsleistung auch von externen Einflüssen wie z. B. der konjunkturellen Entwicklung überlagert. Eine sinnvolle Erfolgskontrolle setzt eine Vereinbarung zwischen Berater und Klient über die einer Evaluierung zugrunde liegenden Kriterien bereits vor Beginn des Beratungseinsatzes voraus, die während der Durchführung des Projektes nur einvernehmlich modifiziert werden können. Kriterien zur Beurteilung der ergebnisorientierten Effektivität können dabei der Umsetzungsgrad des Beratervorschlages, quantitative Größen wie Gewinn- oder Marktanteilssteigerung sowie qualitative Kategorien, wie z. B. eine Imagesteigerung, sein. Eine Beurteilung der prozeßbezogenen Effektivität stellt beispielsweise auf die Qualität der Berater-/Klient-Beziehung oder die Einhaltung von Kosten- und Terminplänen ab. Mit effizienzorientierten Kriterien wird ein Verhältnis zwischen dem erzielten Beratungsergebnis und dem tatsächlichen Aufwand hergestellt. Hierzu bietet sich das Instrumentarium der Kosten-Nutzen-Analyse an (H. Klein).
IV. Beratungsorganisation: Die Organisation von Beratungsunternehmen zeichnet sich generell durch eine flexible Struktur und flache Hierarchien aus. Kleinere Beratungsunternehmen sind (1) sehr spezialisiert und benötigen deshalb keine nach Branchen, Größe der Klientorganisationen, Art der Beratungsleistungen und Regionen ausdifferenzierte Struktur oder (2) es wird eine "Pool-Struktur" gewählt, bei der aus dem Berater-Pool jeweils projektspezifische Teams zusammengestellt werden. Größere Beratungsunternehmen verfügen über eine ggf. mehrdimensional nach den oben genannten Kriterien gegliederte Support-Struktur, die den Zwecken der Akquisition von Aufträgen, der Weiter- und Neuentwicklung von Beratungskonzeptionen, der Personalbeschaffung sowie dem allgemeinen Management des Beratungsunternehmens dient. - Die meisten Beratungsaufträge sind komplex, zeitlich begrenzt, risikobehaftet und/oder innovativ, haben also Projektcharakter. Hinsichtlich der Einbindung des Beraters in die Organisation des Klienten sind je nach Typ des Einsatzes alle Formen der Projektorganisation denkbar. Die Projektorganisation überlagert die Struktur des Beratungsunternehmens und regelt die Schnittstelle mit dem Klienten. - Selbstverständlich ist die Organisation der Beratungsunternehmen strategieabhängig. Vor allem bei der nationalen und/oder internationalen Expansion werden unterschiedliche Lösungen gewählt. Ein erster Schritt ist häufig die Lizenzvergabe (Lizenz) oder die Suche nach Franchise-Nehmern (Franchise). Vor allem zum Zweck der schnellen Internationalisierung werden strategische Allianzen mit ausländischen Beratungsgesellschaften vereinbart. Akquisitionen (mergers & acquisitions) oder Joint Ventures ermöglichen ebenfalls eine schnelle Expansion, sind aber kapitalintensiv und scheitern nicht selten an inkompatiblen Organisationskulturen und Beratungsphilosophien. Bei Beratungsunternehmen, die nach der One-Firm-Strategie vorgehen, erfolgt eine Ausdehnung der Geschäftstätigkeit ausschließlich über den eigenständigen Aufbau von Tochtergesellschaften. Viele große, international tätige Beratungsunternehmen verfolgen diese Strategie. Damit soll eine international einheitliche Organisationskultur erreicht werden, die Unternehmensgrundsätze sollen unbeeinflußt von anderen Gesellschaften bleiben. Allerdings stellen auch Beratungsunternehmen, die nach der One-Firm-Strategie vorgehen, in ihren Auslandstochtergesellschaften bevorzugt einheimische Mitarbeiter ein, um die notwendige Anpassung an die lokalen Gegebenheiten zu gewährleisten.
Literatur: Klein, H., Zur Messung des Beratungserfolges, in: Zeitschrift Führung + Organisation, Heft 2, 47 (1978), S. 105-110; Kubr, M., Management Consulting. A Guide to the Profession, 2. Aufl., Genf 1986; Maister, D. H., Managing the Professional Service Firm, New York u. a. 1993, Meffert, H., Unternehmensberatung und Unternehmensführung, in: Die Betriebswirtschaft, Heft 2, 5 (1990), S. 181-197; Nees, D. B., Building an International Practice, in: Sloan Management Review, (1 1986), S. 15-26; Niedereichholz, C., Qualitätsmanagement in der Unternehmensberatung, Kissing 1996; Reineke, R.-D., Probleme der Management-Beratung in Entwicklungsländern, in: Wacker, W. H. (Hrsg.), Internationale Management-Beratung, Berlin 1991, S. 187-205; Reineke, R.-D./Sülzer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung in Entwicklungsländern, Wiesbaden 1995; Schein, E. H., Process Consultation: Its Role in Organization Development, Reading/MA u. a. 1969; Wagner, H./Reineke, R.-D. (Hrsg.), Beratung von Organisationen. Philosophien - Konzepte - Entwicklungen, Wiesbaden 1992; Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung, Wiesbaden 1995; Wohlgemuth, A. C., Unternehmensberater unter der Lupe, in: Die Unternehmung, Heft 4, 37 (1983), S. 342-356.
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