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Portfolio-Analyse
I. Entstehung: 1. Portfolio-Ansatz von Markowitz (1952), der Finanzwirtschaft zuordenbar: Eine Planungsmethode zur Zusammenstellung eines Wertpapierbündels ("portefeuille"), das, nach bestimmten Kriterien (z. B. Erwartungswert und die Standardabweichung der Kapitalrendite) bewertet, eine optimale Verzinsung des an der Aktienbörse investierten Kapitals erbringen sollte (Portfolio Selection). - 2. Der Ansatz wurde später auf andere Bereiche (z. B. Sachinvestitionen) übertragen. - Anfang der 70er Jahre gelang es, die P.-A. auf ganzheitliche Problemstellungen bei diversifizierten Unternehmen anzuwenden (Vorreiter in der Praxis: General Electric): Es ging um die Bestimmung eines nach zukünftigen Chancen und Risiken ausgewogenen Produkt/Markt-Programms. - Seither wurde die P.-A. vielfach modifiziert und zählt zu den verbreitetsten Analyse- und Planungsinstrumenten eines strategischen Managements.
II. Ziel: Ist die Betrachtungsebene der P.-A. das Gesamtunternehmen, so sind seine Elemente die strategischen Geschäftsfelder (SGF). Grundüberlegung der P.-A. ist es, die einzelnen SGF nicht isoliert zu betrachten, sondern eine ganzheitliche Planung des Verbundes aller SGF anzustreben. Die P.-A. visualisiert, wie ausgewogen die Geschäfte eines Unternehmens sind. Da sie damit auch eine Denkfigur bietet, ist sie nicht nur eine Analysemethode, sondern auch eine Führungskonzeption (Portfolio-Management).
III. Ansätze: Um die Geschäfte eines Unternehmens untereinander vergleichbar zu machen, werden, je nach Konzept, unterschiedliche Bewertungskriterien zu einer generalisierenden Vereinfachung der Sachverhalte herangezogen. - 1. P.-A. der Boston Consulting Group: a) Kriterien sind "Marktwachstum", als Ausdruck der Attraktivität eines Marktes, und "relativer Marktanteil", als Ausdruck der Wettbewerbsposition eines Geschäfts des Unternehmens relativ zur Konkurrenz. Beide Kriterien zeigen sich im PIMS-Modell (PIMS) stark positiv korreliert zur Rentabilität (bzw. dem Gewinn). - b) Theoretische Grundlage sind das Konzept des Lebenszyklus (z. B. weist eine frühe Phase im Lebenszyklus auf hohe Wachstumspotentiale hin, erfordert aber auch erhöhte Investitionen) sowie die Erfahrungskurve (ein höherer Marktanteil ermöglicht eine günstigere Position auf der Erfahrungskurve und damit mehr Gewinn und Cash-flow). - c) Darstellungsweise: Eine Portfolio-Matrix mit den unter a) genannten Dimensionen zeigt die Abbildung der Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group in der Übersicht "Portfolio-Analyse". - Positioniert man in ihr die strategischen Geschäftsfelder, lassen sich vier Arten mit ihren dazugehörigen Normstrategien unterscheiden. Diese Normstrategien zielen auf eine Ressourcenzuteilung ab, die ein längerfristiges Gleichgewicht der Zahlungsströme sowie eine ausgewogene Investitionspolitik erwarten läßt. - 2. P.-A. von McKinsey (in Zusammenarbeit mit General Electric entwickelt): a) Kriterien: Eine Eindimensionalität zur Erklärung der "Marktattraktivität" und der "relativen Wettbewerbsposition" (Wettbewerbsvorteil) wird aufgegeben. Eine Vielfalt quantitativer und qualitativer Faktoren wird als erfolgsbestimmend für Strategien angenommen. - b) Darstellungsweise: Eine Porfolio-Matrix mit neun Feldern, die mit Normstrategien versehen sind (vgl. Übersicht "Portfolio-Analyse"). - 3. Markt-Produktlebenszyklus-Portfolio (v. a. von Arthur D. Little entwickelt): Auf der Ordinate wird entweder nur der Marktanteil (mit dem Mittelwert aus der PIMS-Datenbank als Skalen-Mitte) oder die relative Wettbewerbsposition (als Ergebnis einer multifaktoriellen Bewertung anhand einer Checkliste) abgetragen; auf der Abszisse werden anhand einer Checkliste die strategischen Geschäftsfelder durch das Management bzgl. ihrer Phase im Produkt-Lebenszyklus (Lebenszyklus) eingestuft. - Grundidee ist es, den strategischen Geschäftsfelder-Mix so zu gestalten, daß jeweils ausreichend neue Geschäfte, aber auch Geschäfte in der Phase hoher Cash-Generierung zur Finanzierung der Wachstumsprodukte vorhanden sind (vgl. Markt-Produktlebenszyklus-Portfolio der Übersicht "Portfolio-Analyse"). - 4. Technologie-Portfolio: Die Forschungsgruppe für Innovation und Technologische Voraussage geht von der These aus, daß Technologie-Lebenszyklen erheblich länger und andersartiger sind als die hinter den Produkt/Markt-Portfolio-Ansätzen stehenden Produkt-Lebenszyklen. Deshalb wird ein Portfolio-Management auf der Basis einer dreidimensionalen Definition der Geschäfte gefordert, verwirklicht durch eine ergänzende Analyse. Anhand der Dimensionen "Technologie-Attraktivität" und "Ressourcenstärke (bei der Beherrschung eines Technologiegebietes relativ zur Konkurrenz)" werden die hinter den Produkt/Markt-Kombinationen der strategischen Geschäftsfelder stehenden Produkt- und Prozeßtechnologien positioniert, verbunden mit einer Zuordnung von Normstrategien. - 5. Modifizierungen/weitere Ansätze/Anwendbarkeit: Die dargestellten Portfolio-Ansätze wurden in vielfacher Weise modifiziert, u. a. Unschärfepositionierung, annahmebedingte Einteilung der Felder. - Außerdem existieren zahlreiche weitere Ansätze: Ressourcen-Geschäftsfeld-Portfolio, Unternehmensposition-Verwundbarkeit-Portfolio, Shell-International-(Directional-Policy-) Matrix etc. - Jeder dieser Ansätze hat seine kontexteigenen Stärken und Schwächen. Auch führt jeder der Ansätze aufgrund der unterschiedlichen theoretischen Bezugsrahmen zu verschiedenen Strategieempfehlungen. Man wird deshalb vor dem Hintergrund der jeweiligen Situation meist mehrere Ansätze in Verbindung mit anderen strategischen Analyseinstrumenten zum Einsatz bringen.
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