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Strategisches Controlling
1. Begriff und Ursprung: Die wachsende Bedeutung des Strategisches Controlling C. als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre hat zu einer Vielzahl von Fachveröffentlichungen geführt. Eine einheitliche, in Literatur und Praxis allgemein akzeptierte Definition des Strategisches Controlling C. gibt es jedoch nicht. Die Begriffsdefinitionen zum Controlling bzw. zur Strategie (Unternehmensstrategie) sind analog auf das Strategisches Controlling C. anwendbar (vgl. Abb. "Begriff"). Weitgehende Einigkeit besteht darin, daß "Controlling ein betriebswirtschaftliches Führungskonzept zur gewinnzielorientierten Steuerung der unternehmerischen Wertschöpfung" darstellt. Es besteht aus den Teilkonzepten operatives (Ziel: Gewinnsteuerung) und strategisches (Ziel: Existenzsicherung) Controlling. Controlling hat sich, wirtschaftshistorisch betrachtet, zunächst aus dem Rechnungswesen heraus als Konzept der Gewinnsteuerung entwickelt und beruht auf der Erkenntnis, daß der Gewinn Voraussetzung für Liquiditätserhaltung und Vermögensmehrung ist und somit die Funktion einer Vorsteuergröße dieser wichtigsten unternehmerischen Basiszielsetzungen ausübt. Als wesentlicher Nachteil des operativen Controllig erwies sich die Konzentration auf den kurz- bis mittelfristigen Zeitraum (1 bis 3 Jahre). Die moderne Unternehmensumwelt ist jedoch von einem dynamischen Wandel der technologischen, sozialen, psychologischen, gesetzlichen Rahmbedingungen in der Wirtschaft geprägt. Diese führen zu ständigen Innovationsprozessen im Wettbewerbsumfeld (Vgl. Abb. "Der Wandel in der Wirtschaft ..."). Unternehmen werden nur überleben, wenn sie über Potentiale (Fähigkeiten oder Kompetenzen) verfügen, ihre Produkte und Prozesse rechtzeitig dem oft abrupt und diskontinuierlich verlaufendem Wandel anzupassen und mit neuen Produkten hohen Kundennutzen zu stiften. Kompetenz zur Innovation ist die Voraussetzung zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens. Es besteht ein "Vorsteuerzusammenhang" (Gälweiler) zwischen den operativen und strategischen Unternehmenszielen: Vermögensmehrung setzt (nachhaltigen) Gewinn, dieser Potentiale (Fähigkeit, Kompetenz) zur ständigen Innovation voraus (vgl. Abb. "Zieldreieck"). Strategisches Controlling C. wird daher wie folgt definiert: "Strategisches Controlling C. ist Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling mit der Aufgabe, die nachhaltige Unternehmensexistenz vorausschauend durch systematische Erschließung bestehender und Schaffung neuer Erfolgspotentiale in einer sich ständig wandelnden Umwelt zu sichern." Wirtschaftshistorisch gesehen sind die betriebswirtschaftlichen Management- und Unternehmensführungssysteme evolutionär entstanden. Strategisches Controlling C. ist eine Fortentwicklung des operativen Controlling und unverzichtbare Voraussetzung für eine moderne, strategischorientierte Unternehmensführung (vgl. Abb. "Betriebswirtschaftliche Führungskonzepte"). Das Strategisches Controlling C. hat sich kontinuierlich, ausgehend von frühen empirischen Erkenntnissen über die Bedeutung strategischer Erfolgsfaktoren wie z. B. Marktanteil, Marktwachstum, Unternehmensstruktur etc. für den nachhaltigen Unternehmenserfolg, seit ca. 1955 zu seinem derzeitigem Status eines Kernbausteins des modernen, strategischen Managements fortentwickelt. Auslöser dieses Prozesses waren insbes. die Ergebnisse der PIMS-Studie sowie die Untersuchungen von A.D.Chandler (1962), die dieser in seiner berühmten These, "Structure follows Strategy", zusammenfaßte. Folgende wichtige Entwicklungsstufen des Strategisches Controlling C. sind zu unterscheiden (vgl. Abb. "Entwicklungsstufen").
2. Konzeptaufbau: Das Führungskonzept Strategisches Controlling C. bedient sich im operativen wie im strategischen Bereich eines betriebswirtschaftlichen (kybernetischen) Regelkreises mit den Prozessoren: Zielsetzung, Planung, Information, Kontrolle, Abweichungsanalyse, Steuerungsmaßnahme. Im operativen Controlling und Strategisches Controlling C. unterscheiden sich die Prozessoren oder Impulsgeber bzgl. ihres Aufgabencharakters (vgl. Abb. "Integration der Regelreise") : a) Zielsetzung: Konzentriert sich auf langfristige Existenzsicherung wie z. B., technische oder soziale Kompetenzen, Marktanteils- und Wachstumsziele, Innovationen, Return-on-Investment u. a.; das (operative) Gewinnziel ist nachrangig. b) Planung: Ist im strategischen Bereich die Suche nach oder der Erhalt von Kompetenzen (Potentialen) zur langfristigen Existenzsicherung. Qualitative Größen stehen im Mittelpunkt des Planungsprozesses, als offenes System kennt die Strategische Planung keine (formale) Begrenzung des Planungshorizontes. c) Information: Das strategische Informationssystem dient dazu, die Entscheidungsträger im Unternehmen über die langfristigen Ziele und Maßnahmen zu informieren, periodisch einen Plan-/Sollvergleich durchzuführen und Steuerungsmaßnahmen zur Erreichung der Strategieziele zu initiieren. Da qualitative Größen wesentlicher Bestandteil der Information sind, ergeben sich in der Praxis häufig Interpretationsprobleme. Eine wesentliche Aufgabe liegt in der Sensibilisierung des gesamten Managements für die Notwendigkeit strategischen Handelns. d) Kontrolle/Analyse: Die strategischen Einzelziele, oft in Form von Meilensteinen festgeschrieben, werden mit den Ist-Werten im Kontrollzeitpunkt abgeglichen. Die Verzahnung von Strategisches Controlling C. mit dem operatives Controlling basiert auf Kontrolle und Analyse dieser Meilensteine. Ein wesentlicher Unterschied betrifft die Feedback-/Feedforward-Ausrichtung der Kontroll-/ bzw. Analysefunktion. Das operative Controlling ermittelt den Erfolgsengpaß durch Soll-/Istabweichung. Gewinnsteuerungsmaßnahmen basieren vornehmlich auf Erkenntnissen abgerechneter Perioden. Strategisches Controlling C. löst sich von dieser rückschauenden Analyse und untersucht die absehbare Wirkung alternativer Strategien auf eine prognostizierte Entwicklung, z. B. eine auf Trendextrapolation basierende Mittelfristplanung. Diese Simulation wird mit Feedforward-Analyse bezeichnet. Geschäftspolitische Konzepte mit geringen Erfolsbeiträgen werden erkannt, bevor finanzielle Ressourcen (Kapital, Personal) eingesetzt werden. Diese Vorgehensweise wird auch als Gap- (Lücken-) Analyse bezeichnet. Die Feedback-Betrachtung des operatives Controlling korrigiert bereits eingetretene Fehlentwicklungen, das Feedforward-Denken des Strategisches Controlling C. vermeidet diese apriori. Methodisch wird zur strategischen Erfolgskontrolle häufig auch der Shareholder-Value-Ansatz (Wertsteigerungsanalyse) herangezogen. e) Steuerung: Steuerungsmaßnahmen im Strategisches Controlling C. erfolgen als Ergebnis der Plan-/Sollkontrolle und der Abweichungsanalyse. Sie streben das Erreichen der strategischen Ziele an, können jedoch auch Abbruchentscheidungen initiieren. Im letzteren Fall ist zu überlegen, welche Strategiealternative ergriffen werden muß oder ob die Zielsetzung zu korrigieren ist. Führt die strategische Steuerung zu konkreten Maßnahmen, werden diese in die Mittelfristplanung übernommen (Verknüpfung von operativem Controlling. und Strategisches Controlling C.).
3. Prozessablauf: Die Realisierung und Umsetzung des Strategisches Controlling C. wird in folgenden Einzelschritten vollzogen. Jeder Schritt führt zu konkreten Zwischenergebnissen, deren Erarbeitung mit Hilfe des strategischen Werkzeugkastens (vgl. 4.) erfolgt. - a) 1. Schritt: Ausgangsanalyse: Die gründliche Analyse der Ausgangslage durch das Management-Team ist der erste Schritt im Prozeß des Strategisches Controlling C. Sie versetzt das Management in die Lage, Erfolgspotentiale und Risiken zu erkennen und zu bewerten. Die Ausgangsanalysen umfassen Umweltanalysen zur Ermittlung der Schlüsselfaktoren und Unternehmensanalysen zur Offenlegung der internen Stärken und Schwächen. Ausgangsanalysen werden im Strategisches Controlling C. zweckmäßigerweise durch ein Management-Team in moderierten Sitzungen durchgeführt. Dieses Procedere erzieht das Management zu einem vernetzten Denkansatz. Methodisch werden die Ergebnisse in Form von Potentialanalysen festgehalten und dargestellt. So wird das Stärke-/Schwächenprofil des Unternehmens im Kontext zu den Faktoren der Umweltentwicklung (Schlüsselfaktoren) klar erkennbar. - b) 2. Schritt: Zielformulierung: Aus den Ergebnissen der Ausgangsanalyse formuliert das Management-Team Zielvorstellungen zur nachhaltigen Existenzsicherung, diese zunächst als qualitative (verbale) Aussagen. Sie werden in einem Unternehmens-Leitbild schriftlich festgehalten und bilden die Grundlagen der zukünftigen Strategie. Aus dem Leitbild werden im nächsten Schritt quantitative Wachstumsziele abgeleitet. Diese werden als strategische, d. h. globale Finanzkennzahlen festgelegt. Diese Meßgrößen müssen mittelfristig erreicht werden, um das existenzsichernde finanzielle Gleichgewicht des Unternehmens aufrecht zu erhalten. Oft werden hierzu Kennzahlensysteme, vornehmlich das Return-on-Investment (RoI), eingesetzt. - c) 3. Schritt: Wachstumskonzept: Kenntnisse der Ausgangslage, Kompetenzen, Schlüsselfaktoren, Stärken und Schwächen und strategischen Ziele ermöglichen nunmehr die Entscheidung für ein existenzsicherndes Wachstumskonzept. Dieses zielt entweder auf Marktführerschaft (Kostenführer durch Volumenvorteile oder Ertragsführer durch Differenzierung) oder bei kleinen und mittleren Unternehmen auf ein Nischen-/Spezialisierungskonzept mit hohem, spezialisiertem Kundennutzen. Das Modell der generischen Wachstumsstrategien nach Porter ist Grundlage dieser Entscheidung. - d) 4. Schritt: Strategieentwicklung: Die Umsetzung des Wachstumskonzeptes setzt die Erarbeitung und Festlegung zielkonformer Unternehmensstrategien voraus. Die Portfolio-Technik ist das wichtigste Instrument der Strategieerarbeitung im Konzept des Strategisches Controlling C. Die durch das Management-Team ausgearbeiteten Strategien werden hierarchisch aufgebaut und geordnet, um eine erfolgreiche Umsetzung in den praktischen Vollzug abzusichern. Ausgehend von der Basis-Strategie (Produkt-/Marktstrategie) für ein strategisches Geschäftsfeld (SGF) werden Funktionsstrategien für die einzelnen Funktionsbereiche (Produktion, Marketing, F&E, etc.) erarbeitet, die durch Einzel- und Durchführungsstrategien (Projekte, Maßnahmen) unterlegt werden. Jede Funktions-, Einzel- und Durchführungsstrategie wird über die Planungs-Zeitachse in kontrollierbare Teilziele (mile stones) zergliedert, die eine Plan-/Soll-Ist-Kontrolle (Strategy Audit) ermöglichen und im Sinne der Frühwarnfunktion Abbruch- oder Korrekturentscheidungen bei Abweichungen rechtzeitig signalisieren (vgl. 4.). - e) 5. Schritt: Bewertung: Vor Umsetzung (Operationalisierung) des so erarbeiteten Strategiekonzeptes ist eine betriebswirtschaftliche Bewertung erforderlich, um abzuklären, ob das Existenzsicherungsziel erreicht wird. Dies drückt sich vornehmlich darin aus, ob und wie der Unternehmenswert durch Realisierung des Strategiekonzeptes erhöht wird. Hierzu wird eine Bewertung nach Shareholder-Value-Methode (Rappaport) durchgeführt. - f) 6. Schritt: Operationalisierung der strategischen Planung: Zielsetzungen, Basis-, Einzel- und Durchführungsstrategien, Projekte und Maßnahmen werde zur strategischen Planung zusammengeführt. Diese dient dem Management als Grundlage zur Einleitung, Durchführung und Kontrolle aller strategischer Maßnahmen. Operative Entscheidungen werden auf Plausibilität mit der langfristigen Strategie überprüft. Ein strategisches Berichtswesen ermöglicht die Soll-/Ist-Kontrolle durch Controller und Management. Periodisch werden Zielerfüllungsgrad und Erfolgsbeitrag der Strategien kontrolliert, Abweichungen analysiert und Gegensteuerungsmaßnahmen bei Bedarf initiiert. - g) 7. Schritt: Absicherungsmaßnahmen: Alternativen, Schubladenpläne und Risikoanalysen dienen der Absicherung der Strategie. Sie geben Hinweise für Korrekturmaßnahmen, wenn Zwischenziele verfehlt werden.
4. Instrumente: Da sich Strategisches Controlling C. insbes. mit qualitativen Einflußgrößen auseinandersetzt sowie Umweltfaktoren in ihrer Auswirkung auf zukünftige Unternehmensentwicklungen offenlegt, wurde eine große Anzahl spezieller Planungs- und Analyseinstrumente für das Strategisches Controlling C. entwickelt. Die wichtigsten sind: Strategische Grundregeln; Umwelt- und Unternehmensanalyse; Stärken-/Schwächenanalyse; Potentialanalyse; Strategische Bilanz; Portfolio-Konzept (in zahlreichen Ausprägungen); Organisationsanalyse (von der SGF-Organisation bis zum virtuellen Unternehmen); Wertkette (nach Porter); Lebenszyklusmodell; Erfahrungskurvenkonzept; Gap- oder Lückenanalyse; Schwache Signale, Frühwarnsysteme; Diskriminanzanalyse; Shareholder-Value-Analyse; PIMS-Reports; Wachstumskonzept (nach Porter). - Darüber hinaus kennt die Praxis des Strategisches Controlling C. noch zahlreichen Werkzeuge, mit denen Einzelstrategien und Maßnahmen wie z. B. Rationalisierung, Effizienz- und Produktivitätsverbesserungen, Strukturanpassung, Innovations-, Qualitäts- und Ökologiemanagement konzipiert und umgesetzt werden können (vgl. Abb. "Strategische Werkzeuge").
5. Organisation und Durchführung: Die Durchführung des Strategisches Controlling C. im Unternehmen ist eine Managementaufgabe, die nicht vom Controller oder von spezialisierten Stabsstellen wahrgenommen werden soll. Kreativität und Engagement des gesamten Managements sind zur Erarbeitung von strategischen Zielen und Maßnahmen zur Existenzsicherung gefordert. Daher ist die Bildung eines Managementteams zu empfehlen, das unter Einsatz moderner Kreativtechniken (insbes. Moderation) nach den Grundsätzen des Projektmanagements tätig wird. Das Managementteam setzt sich aus Mitarbeitern möglichst aller Bereiche des Unternehmens zusammen, um hohe Fach- und Sachkompetenz zu erzielen, sollte jedoch nicht mehr als 15 Teilnehmer haben. Die Hinzuziehung von Experten zu den Strategiekonferenzen ist zweckmäßig. Erfahrungsgemäß sind etwa 3 bis 6 ganztägige Klausuren erforderlich, um ein St.-C.-Konzept erstmalig funktionsfähig aufzubauen (vgl. Abb. "Strategischer Planungsprozeß").
Die Durchführung des Strategisches Controlling C. unter Einsatz von Managementteams ist relativ aufwendig. Sie führt jedoch zu Strategiekonzepten von hoher Qualität mit guten Realisierungschancen, da Kreativität und Know-how des gesamten Managements genutzt werden. Ein hoher, gleicher Informationsstand schafft das erforderliche strategische Bewußtsein im Team. Die Motivation des Managements zur anschließenden Durchsetzung der Strategien im Markt ist hoch. Die organisatorische Alternative wäre die Übertragung der Aufgaben des Strategisches Controlling C. auf interne Stabsstellen (z. B. Referat Strategische Planung). Diese Lösung ist u. a. jedoch nicht zu empfehlen, da Stabsstellen zwar über großes Spezialwissen verfügen mögen, ihnen jedoch in der Regel Markt- und Kundenkenntnisse fehlen. In der Literatur gibt es durchaus andere Auffassungen, wie z. B. Gälweiler oder Andrews, die eher Stabsstellenlösungen bevorzugen. Eine empirische Untersuchung (Business Week vom 17. 9. 1984) von 33 amerikanischen Großfirmen bestätigt allerdings unsere Auffassung. Die untersuchten Unternehmen haben aufgrund negativer Erfahrungen durchweg die strategischen Stabsstellen (19 von 33 Strategiekonzepten scheiterten) durch informelle, die Kreativität fördernde Organisationsformen (Teamlösungen) ersetzt. - Der Controller nimmt im und für das Managementteam im Strategisches Controlling C. wichtige Koordinations-, Service- und Beratungsaufgaben wahr. Er führt die Arbeitsergebnisse zur formalen strategischen Planung zusammen und organisiert den Controlling-Regelkreislauf. Im Strategisches Controlling C. fallen dem Controller im einzelnen folgende Aufgaben zu: Anregung / Initiierung der Einführung des strategischen Controlling, falls das Konzept im Unternehmen noch nicht praktiziert wird; Organisation des strategischen Managementteams und seiner Arbeit (formales Vorgehen, Termine, Einberufung, Leitung der Sitzungen); Information und Schulung des Managementteams bzgl. der Instrumente des strategischen Controlling (Potentialanalyse, strategische Bilanz, Portfolio, Lebenszykluskonzept etc.); Leitung der Sitzungen unter Einsatz der Moderationstechnik; Dokumentation, DV-Unterstützung, etc.; Erstellung der strategischen Planung gem. den vom Managementteam erarbeiteten Zielvereinbarungen und Strategien; Bewertung des Strategiekonzeptes nach Shareholder-Value; Durchführung von Risikoanalysen alternativer Strategiekonzepte; Herbeiführung der erforderlichen Genehmigungen der Unternehmensleitung bzgl. der finanziellen Auswirkungen (Investitionen etc.) von Strategien; Strategisches Berichtswesen einschließlich der Kontrolle der Zielerfüllung; Mitwirken bei der Erarbeitung und Implementierung von Funktions- und Einzelstrategien (Rationalisierungsprojekte, Investitionsrechnungen etc.). Die Einschaltung externer Berater ist u. U. zu empfehlen. Die Moderation durch einen Berater ist z. B. eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Gruppenarbeit im Strategieteam, wenn der strategische Planungsprozeß erstmalig durchgeführt wird und wenig Erfahrungen über eine kreative Gruppenarbeit vorliegen. Auch verfügt der Berater über eine fundierte Kenntnis der technischen Hilfsmittel, wie z. B. die Einsatzmöglichkeiten von Computer-Netzen oder Datenbanken, für die strategische Planung. Wichtig ist jedoch, daß sich der externe Berater auf die Rolle des Moderators beschränkt, da die strategische Standortbestimmung, die Ziele wie auch die Strategien selbst vom Führungsteam erarbeitet werden sollten.
6. Strategien: Beschreiben die Ziele, Wege und Ressourcen, die erforderlich sind, um die existenzsichernden Erfolgspotentiale des Unternehmens zu erschließen oder neue zu entwickeln. So definiert bereits Chandler (1973) den Begriff der Unternehmensstrategie wie folgt: "The determination of basic long-term goals and objectives of an enterprise and the adoption of courses and allocation of resources necessary for carrying out these goals". Da sich das Strategisches Controlling C. mit quantitativen Faktoren auseinandersetzt, werden in der Praxis weniger mathematische Entscheidungsmodelle, häufiger heuristische Verfahren zu Erarbeitung von Unternehmensstrategien im Management-Team eingesetzt (vgl. 4.). - Strategien werden im Prozeß des Strategisches Controlling C. ausgehend von der obersten Unternehmenszielsetzung, hierarchisch gegliedert, so daß sie auf jeder Stufe der Unternehmensorganisation in operative Maßnahmen umsetzbar sind (vgl. Abb. "Hierarchischer Aufbau von Strategien").
Das Strategisches Controlling C. unterscheidet Basis-, Funktions- und Einzelstrategien. a) Basisstrategien: Basisstrategien der Produktpositionierung im Markt sind, wie sich aus dem Portfolio-Konzept ergibt: Wachsen, Halten/Ernten, Aussteigen. (1) Wachstumsstrategien: Wachsen bedeutet Investition und Ressourceneinsatz mit dem Ziel der Umsatz- und Deckungsbeitragserhöhung. Zu unterscheiden sind: (a) Quantitatives Wachstum: durch Marktanteilserhöhug oder Teilnahme an einem schnell wachsenden Markt wird das Absatzvolumen gesteigert. Probleme dieser Strategie liegen in der Reaktion des Wettbewerbs. Ist dessen Marktanteil bereits hoch und von erheblicher Bedeutung für den Gesamtdeckungsbeitrag, löst die eigene Wachstumsstrategie oft einen Preis- und Verdrängungswettbewerb aus. Die Gefahr des Scheiterns, die das Absinken des eigenen Produktes in das Dog-Feld (Cash-Falle) der Matrix zur Folge hat, ist groß. (b) Qualitatives Wachstum: durch Qualitätsverbesserung, Problemlösungsvertiefung oder Sortimentsverbreitung kann der Wettbewerb umgangen werden. Auch ohne Erhöhung des Mengenumsatzes werden Deckungsbeitragsverbesserungen durch Preisdifferenzierung (Differentialrente für ein höherwertiges Produkt) erzielt. Eine Strategie des qualitativen Wachstums bietet in einer Phase stagnierender Märkte, aber auch im Zusammenhang mit Umweltschutzdiskussion, gute Chancen zur Überwindung von Wachstumsengpässen. (2) Konsolidierungsstrategien: Einzelstrategien zur Konsolidierung sind "Halten" oder "Ernten". Sie bieten sich an, wenn der Lebenszyklus der Produkte den Höhepunkt überschritten hat und Innovationen nicht mehr wirtschaftlich sind. Die Produkte sind im allgemeinen im Cash-cow-Feld der Boston-Matrix plaziert. Die Ressourcenzuweisung beschränkt sich auf die zur Erhaltung des Deckungsbeitrages erforderlichen Ersatzinvestitionen. (3) Rückzugsstrategien: Rückzugsstrategien bedeuten "Aussteigen". Je nach Plazierung des Produkts im Cash-cow- oder Dog-Feld, abhängig von Deckungsbeitrag und verbleibender Lebenszykluszeit, wird als Einzelstrategie aktiv aussteigen, liquidieren, halten bis zum Deckungsbeitrag null oder halten bis zur Entscheidung über Innovationsalternativen (z. B. Relaunch) empfohlen. Aus der Plazierung der Produkte in den Feldern der Portfolio-Matrix lassen sich die Basisstrategien für den Normalfall unmittelbar herleiten. - b) Funktionsstrategien: Zur praktischen Umsetzung der Basisstrategien sind konkrete Entscheidungen, Maßnahmen und Projekte erforderlich. Diese können sich auf bestimmte Funktionsbereiche der SGF konzentrieren (Funktonsstrategien) oder auch funktionsübergreifend zur Erreichung strategischer Einzelziele (z. B. Produktivitätssteigerung um 20%) eingesetzt werden (Einzelstrategien). Funktionsstrategien in der Form von Investitionen, Projekten und sonstigen Maßnahmen sind Managemententscheidungen, durch die vorformulierte, aus der strategischen Gesamtzielsetzung abgeleitete Funktionsbereichsziele erreicht werden sollen. - c) Einzelstrategien: Einzelstrategien bezeichnen Projekte und Maßnahmen zur Erreichung bestimmter, mit einer Basis- und/oder Funktionsstrategie untrennbar verbundener Wirkungen. So sind häufig bereits mit der Festlegung des Wachstumskonzeptes gewisse Einzelstrategien vorgegeben. Kostenführerschaft in Märkten mit homogenen Gütern ist z. B. ohne eine durchgängige Rationalisierungsstrategie nicht erfolgreich durchsetzbar. Wissenschaft und Praxis haben eine große Anzahl von Werkzeugen für Einzelstrategien entwickelt. (s. hierzu Abb.: Strategische Werkzeuge).
7. Umsetzung und Operationalisierung: Die strategischen Ziele (Aufbau und Erhaltung von Potentialen, Ermittlung und Beseitigung von Wachstumsengpässen, Erweiterung des Gegensteuerungszeitraums) werden nur erreicht, wenn Strategien sich operativ durchführen und im Plan-Ist-Vergleich überwachen lassen. Strategisches und operatives Controlling stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern sind nach dem Prinzip des kybernetischen Regelkreises miteinander vernetzt. In der Praxis stellt die Planung als Baustein des operativen und strategischen Controllingkonzepts das Bindeglied dar. Die Mittelfristplanung ist zunächst eine Extrapolation der operativen Planung und mit dieser durch die gemeinsame Datenbasis im Ausgangszeitpunkt der Extrapolation unter dem Ansatz gewisser Prämissen verknüpft. Sie zeigt einen von Strategiemaßnahmen unbeeinflußten mittelfristigen Geschäftsverlauf. Werden die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens (Leitbild, quantitative Ziele) durch die Mittelfristplanung erreicht, erübrigen sich zusätzliche Maßnahmen. Abweichungen zeigen eine strategische Lücke auf. Zur Zielerreichung sind neue Strategien erforderlich. Die Mittelfristplanung wird um die strategische Planung erweitert. Basis- und Einzelstrategien und die zu deren Realisierung erforderlichen Funktionsstrategien, Projekte und Maßnahmen müssen erarbeitet werden. Die Auswirkung auf Kosten, Erträge, Investitionen etc. sind in der mittelfristigen und operativen Planung zu berücksichtigen. Die quantitativen Zielvorgaben werden revidiert und im rollierenden Planungssystem auf Einhaltung durch Feedforward-Analyse oder Soll-/Ist-Vergleich kontrolliert. Das Berichtssystem wird um einen strategischen Informationsteil erweitert. Abweichungsanalysen befähigen das Management zu frühzeitigen Gegensteuerungsmaßnahmen im strategischen Bereich. Die Vernetzung zwischen operativer Planung und Unternehmensstrategie ist in Abb. "Integration der Regelkreise" dargestellt. Die Vernetzung von operativen und strategischen Controlling-Werkzeugkästen ermöglicht ein strategisches Management, führt zur Erweiterung der strategischen Planung um die Impulsgeber "Kontrolle", "Analyse", "Steuerung", welche: Strategien operativ umsetzten, deren Erfolge durch Feedforward-Analysen oder Soll-/Ist-Vergleiche auf der Basis vorgegebener strategischer milestones kontrollieren, nicht erfolgreiche Strategien frühzeitig korrigieren, die Wirkung der Strategien auf den Unternehmenswert (Shareholder-Value) transparent machen.
8. Zusammenfassung: Strategisches Controlling C. ist ein Führungskonzept, das alle operativen, taktischen und strategischen Entscheidungen in eine übergeordnete, klare und allgemein akzeptierte langfristige Unternehmens-(Geschäftsfeld-) Zielsetzung einbindet. Oberste Zielsetzung des Strategisches Controlling C. ist die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens. Strategisches Controlling C. ist evolutionär, aufbauend auf zeitlich vorgelagerten betriebswirtschaftlichen Führungskonzepten entstanden. Es stellt den vorläufigen Endpunkt einer Entwicklung dar. Die z. Z. diskutierten Vorschläge zu einem "ganzheitlichen (holistischen)" Managementkonzept bieten nach Auffassung des Autors noch keine in die Praxis umsetzbaren Lösungen für erfolgreiche Unternehmensführung. Ohne Strategisches Controlling C. ist effizientes strategisches Management nicht möglich. Strategisches Controlling C. sichert die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit eines Unternehmens, die zur Potentialerschließung unabdingbar ist und sorgt dafür, daß Strategien erfolgreich umgesetzt werden. Als ganzheitliches orientiertes Führungssystem ist Strategisches Controlling C. als Konzept zu verstehen und einzusetzen. Träger der Innovation im Unternehmen ist das Management, welches sich selbst die Ziele setzt und die Strategien erarbeitet, die für die Existenzsicherung des Unternehmens erforderlich sind. Der Controller stellt hierfür die erforderlichen Dienstleistungen bereit.
Literatur: Coenenberg, A.G./ Baum, H.G., Strategisches Controlling, Stuttgart 1987; Hinterhuber, H.H., Strategische Unternehmensführung I und II, 5. Aufl., Berlin/ New York 1992; Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 4. Aufl., Stuttgart u. a. 1991; Liessmann, K., Strategisches Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controllingkonzepte, 3. Aufl., Wiesbaden 1993; Langguth, H., Strategisches Controlling, Berlin 1994; Mann, R., Strategisches Controlling, in: Mayer, E., Weber, J. (Hrsg.), Handbuch Controlling, Stuttgart 1990; Porter, M., Wettbewerbsstrategie, 6. Aufl., Frankfurt 1990; Schröder, E.F., Modernes Unternehmenscontrolling, 6. Aufl., Ludwigshafen 1996; Weber, J., Strategisches Controlling, Steuerung der Strategieentwicklung und Strategieumsetzung, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.), Strategieentwicklung: Konzepte und Erfahrungen, Stuttgart 1991.
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