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Controllingkonzept
I. Charakterisierung: 1. Controlling als Führungskonzept: Controlling ist als Führungskonzept für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung und nachhaltige Existenzsicherung zu verstehen. Der Controllerdienst gibt über ein empfänger- und zukunftsorientiertes DV-gestütztes Berichtswesen wesentliche Entscheidungshilfen. Dabei helfen operative und strategische Werkzeuge, den Kurs des Unternehmens im Rahmen von Zielvereinbarungen unter Wahrung des finanziellen Gleichgewichts zu steuern. - Ein Controllingkonzept integriert das traditionelle Rechnungswesen und die Unternehmensplanung (gemeinsam mit dem Marketing) in ein ganzheitlich orientiertes Führungskonzept, d. h. Wirkungsketten- und Wirkungsnetzdenken werden koordiniert. Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung sind dokumentationsfähig aufzubereiten. - Erst wenn die Führungspersönlichkeiten und Mitarbeiter sich freiwillig mit der dokumentierten Zielvereinbarung, z. B. "schneller bessere Engpaßproblemlösungen als die Wettbewerber zu liefern", identifizieren, belohnt der Gewinn markt- und sozialgerechtes Verhalten. Freiwillige Identifikation mit dem Unternehmensleitbild, der Strategie und der Unternehmenspersönlichkeit (Corporate Identity) erhöht die Motivationsbereitschaft im Beruf. Sie aktiviert die immateriellen Faktoren für die langfristige Sicherung der Arbeitsplätze. Engpaß-, ziel-, nutzen- und zukunftsorientiertes Denken und Handeln wird von Unternehmen, Managern und Controllern erwartet (Abbildung "Controllingkonzept - biokybernetisch orientiert"). - a) Engpaßorientiertes Denken und Handeln: "Engpaßorientiert" kennzeichnet das Suchen und Finden von operativen Erfolgs- und strategischen Wachstumsengpässen. Material-, Facharbeitermangel, fehlende Betriebsmittel kennzeichnen operative Erfolgsengpässe. Technologiesprünge (Kalter Laser, Supra-Leiter, genetische Determinierung, Ressourcenwandel oder -verbesserung, z. B. durch Polymere), Klimaveränderungen führen zu strategischen Wachstumsengpässen, z. B. in der Wintersport-Industrie. - b) Zielorientiertes Denken und Handeln: Zielorientiert bedeutet die Bündelung aller Aktivitäten (Zielvereinbarung, Zielsteuerung und Zielerfüllung) im sich selbst steuernden Regelkreis = biokybernetisch arbeitenden Regelkreis im Sinne Frédéric Vesters, für eine Gewinn-, Liquiditäts- und langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. Unternehmensleitzahlen (RoI, Cash-flow, Zieldeckungsbeiträge) übernehmen die Funktion von "Leuchtfeuern in Fahrrinnen." - c) Nutzenorientiertes Denken und Handeln des Unternehmens für den Markt, den Kunden und sich selbst ist ohne Beherrschung der Moderationstechnik, ohne Ergänzung der Vollkostenrechnung durch eine maßgeschneiderte Deckungsbeitragsrechnung mit Kundendeckungsbeitragsrechnung, Verkaufssteuerung über Artikelrangfolgen und eine Nutzenprovision, Orientierung aller Verkaufsaktivitäten an Zieldeckungsgraden bzw. Solldeckungsbeiträgen nicht realisierbar. Innovationen erhalten oder steigern den Kunden- und Eigennutzen. - d) Zukunftsorientiertes Denken und Handeln benötigt operative und strategische Werkzeugkästen mit Antennen für schwache und starke Früherkennungssignale, damit Unternehmer, Manager oder ihre Controller rechtzeitig Anpassungsprozesse einleiten können. Der Controllerdienst ist gehalten, seine Lektüre z. B. um die VDI-Nachrichten und das "Spektrum der Wissenschaften" zu erweitern, um u. a. die Bedeutung und Langfristwirkung von Supra-Leitern oder Gigabit-Chips für das eigene Unternehmen richtig einzuordnen. - Unter diesen Prämissen fördert ein Controllingkonzept die Gewinnoptimierung für eine langfristige Arbeitsplatz- und Existenzsicherung. Sie wiederum setzt Kräfte für Innovationen frei, motiviert die Arbeit von Qualitätszirkeln, verbannt den Frust am Arbeitsplatz, die Flucht in die innere Emigration, fördert das Denken in Wirkungsnetzen, führt zu Erfolgserlebnissen, stärkt das positive Denken und damit letztlich die Produktivität. Das hohe Leistungsniveau unserer Facharbeiter und die Nutzung vernachlässigter immaterieller Werte sind die Garanten für die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen und Erhaltung des erreichten Lebensstandards. - Ein Plan-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalysen ermöglicht eine Feedback-Betrachtung. Sie versucht zu erklären, warum der Plan nicht bzw. mit zeitlichem Verzug, erreicht werden konnte, ohne Hinweise für zukünftige Aktivitäten. Oft löst die Feedbackanalyse eine Schuldigensuche aus, anstatt Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten. Hier setzt die Bringschuld des Controllers ein, die Feedbackanalyse um eine Feedforwardanalyse mit rollierender Hochrechnung (viertel- oder halbjährlich) zu ergänzen. Sie soll die Maßnahmen aufzeigen, welche erforderlich sind, um trotz der Abweichungen noch das Jahresplanziel zu erreichen. Ein Feedback-Plan-Ist-Vergleich bestätigt abgelaufene Tatbestände wie eine Betriebsnachrechnung. Vorjahr, Plan und Ist des laufenden Jahres werden miteinander verglichen. Ein kombinierter Feedback- und Feedforward-Plan-Ist-Vergleich vernetzt die Erfahrungstatbestände der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft miteinander. Dadurch wird der Controllerdienst in die Lage versetzt, den Führungsebenen Informationen für zukunftsorientierte Entscheidungen zu liefern. - 2. Controlling und Unternehmensphilosophie: Die Entscheidungsträger bemühen sich, den Rahmen der Unternehmensphilosophie nicht zu verlassen. Man kann sie durch sechs W-Fragen eingrenzen, wie man das Erscheinungsbild, die Stellung und Funktion des Unternehmens in der Umwelt (Biosphäre), Gesellschaft und Wirtschaft gerne sehen möchte: (1) WER sind wir? (2) WIE tun wir das? (3) WO werden wir tätig? (4) WAS sollen wir tun? (5) WEM nutzen wir? (6) WARUM tun wir das?
II. Controllerfunktion als Controllerdienst: 1. Eine überdurchschnittliche Allgemein- und Spezialbildung unterstützt den Controller beim Aufbau des Management-Informationsdienstes (MID) als Entscheidungshilfe für die Führungsebenen in enger Zusammenarbeit mit den Marketing- und EDV-Kollegen. Die Koordination von Controlling, Marketing und Informatik vernetzt Erfolgsverantwortung und Erfolgssteuerung miteinander (Abbildung "Controllingkonzept - Vernetzung von Erfolgsverantwortung, -steuerung und Informatik"): (1) Erfolgsverantwortung tragen Unternehmer und Manager für die rechtzeitige Strategiewahl (das strategische Hauptziel = Overall Strategic Objective), richtige Strategieentscheidung und ausreichende Gewinnoptimierung für eine langfristige Existenzsicherung. (2) Bei der Erfolgssteuerung unterstützen Controller, Marketingmanager, Bereichsleiter und Informationsdienste die Führungsebenen durch eine termingerechte Bereitstellung von empfängergerechten und zukunftsorientierten Informationen. Dann können Controller- und Marketingdienste innerhalb der Bandbreite der gemeinsam erarbeiteten Zielvereinbarung durch den Einsatz der Moderationstechnik, Vollkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, vernetzte Feedback- und Feedforward-Plan-Ist-Vergleiche, EDV-Einsatz, Aufbau von Qualitätszirkeln, Einsatz von Controlling-Werkzeugen und offenem Führungsstil eine motivierte Mitarbeiter-Mannschaft entwickeln, die bereit ist, den Übergang von der Fremd- zur Selbstkontrolle, von der Fremd- zur Eigensteuerung zu finden, d. h. Selbstverantwortung zu übernehmen, z. B. einer Urlaubskürzung (von sechs auf vier Wochen), einer Erhöhung der Regelarbeitszeit auf 40 Wochenstunden zuzustimmen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens trotz Strukturveränderungen zu sichern und zu stärken. - 2. Controller bemühen sich mit Hilfe ihres "Navigationsbestecks" - den Werkzeugkästen - als betriebswirtschaftliche "Navigatoren" ihr Unternehmen in die Gewinnzone zu steuern. Dieser Versuch gelingt, wenn die erste Führungsebene zukunftsorientiert denkt und handelt, in "Sonnenscheinzeiten" die Blindflugeinrichtung (Deckungsbeitragsrechnung im operativen Werkzeugkasten) für "Schlechtwetterperioden" installiert, ein Controllingkonzept akzeptiert und unterstützt. Controlling-Werkzeuge unterstützen die Vernetzung von Erfolgsverantwortung (= strategischer Bereich) mit der Erfolgssteuerung (= operativer Bereich), liefern mit Hilfe der Datenverarbeitung empfängergerechte Informationen für die Erfolgssteuerung, ermöglichen die Koordination strategischer und operativer Planungen, ihre Umsetzung vor bzw. hinter dem Zeithorizont (vgl. im einzelnen III). Die Installationszeiten für einen operativen und strategischen Werkzeugkasten bewegen sich zwischen drei und fünf Jahren. - 3. Der Controllerdienst liefert Anwenderberatung für die Zukunftsentwicklung, ist also das Gegenteil von "Management auf Zuruf" (Albrecht Deyhle), wie in Unternehmen üblich, die sich auf den operativen Bereich konzentrieren, ohne zu bemerken, daß sie sich strategisch bereits aus dem Marktgeschehen verabschiedet haben. Wenn sich aus dem Rückwärtsbuchhalter durch Planbilanzen Vorwärtsbuchhalter, aus dem Betriebsnachrechner durch Plankosten Betriebsvorrechner entwickeln, wird Controllerdienst verrichtet. Die Vernetzung des bilanziellen mit dem betrieblichen Rechnungswesen und der Datenverarbeitung liefert der ersten Führungsebene zukunftsorientierte Entscheidungshilfen für eine aktive Gewinn- und Verkaufssteuerung auf Deckungsbeitrags- und Vollkostenbasis. Die Koordination von Marketing-, Controller-, Treasurer- und Informationsdiensten läßt einen Management-Informationsdienst für die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens entstehen.
III. Vernetzung von operativen und strategischen Regelkreisen: 1. Die Abbildung "Controllingkonzept - Vernetzung von Operationen und strategischem Controlling und Marketing" verdeutlicht die Verknüpfung von operativen und strategischen Bereichen über den Zeithorizont durch die Prozessoren Planung, Information, Analyse, Steuerung und Kontrolle (zu verstehen als Soll/Ist-Vergleiche). Operative Controlling-Werkzeuge verlieren am Zeithorizont ihre Wirkung, strategische Controlling-Werkzeuge entfalten sie jenseits des Zeithorizontes. Sie befähigen das strategische Management, früher als die mit traditionellen Instrumenten des Rechnungswesens ausgerüsteten Wettbewerber, jenseits des klassischen Prognosehorizontes von drei Jahren, die sich ankündigenden Nachfrageänderungen, Umweltprobleme, Ressourcenbeschränkungen und den Wandel heute noch gültiger Technologien und Weltmarktstrukturen (zum globalen Wettbewerb) - wenn auch nur in Bandbreiten und Tendenzen - zu erkennen, wie z. B. die Ablösung der Hebelmechanik durch die Elektronik, die Schlüsselrolle der Roboter, umweltschonende Antriebe, Biotechnik und Telekommunikation für die technologische Zukunft unseres Landes. - 2. Operativer Bereich: Das Controllingkonzept liefert im operativen Bereich Steuerungshilfen für Aktionspläne, die sich in einem vorwärts rollierenden Planungszeitraum innerhalb eines Zeithorizontes von 12 bis 36 Monaten realisieren lassen, wenn Prognosen und Wirtschaftswirklichkeit sich innerhalb einer Bandbreite decken. - Operatives Controlling erlaubt eine aktive Gewinnsteuerung über den Solldeckungsgrad (Deckungsbeitrag in Prozenten), wenn eine ordnungsgemäße Deckungsbeitragsrechnung die Zielgrößen definiert. Dann vergleicht die EDV-gestützte Nachkalkulation den Soll- und Ist-Deckungsgrad je Auftrag und drückt die Abweichung in Prozenten aus: DG-Ist 37% < DG-Soll 40% = – 3%. Ursachenforschung und -analyse sind sofort nachvollziehbar, üblich bei einer Abweichung von plus/minus 5 Prozent. Operatives Marketing realisiert eine aktive Gewinnsteuerung, wenn Artikel mit >Solldeckungsgrad bevorzugt verkauft werden können. Artikel mit < Solldeckungsgrad werden nur auf Kundenwunsch (bei Sortimentszwang) geliefert und nicht mehr beworben. - Operatives Controlling und Marketing beseitigen operative Erfolgsengpässe gemeinsam, planen und sichern Teilziele wie RoI, Cash-flow, Shareholder-Value-Konzept, Zieldeckungsbeitragsvolumina über das Artikelsortiment, steuern über Kosten- und Leistungsfaktoren die Gewinnsicherung bis zum Zeithorizont der rollierenden Planung. - 3. Strategischer Bereich: Die Kundendeckungsbeitragsrechnung signalisiert über die Deckungsbeitragstiefenanalyse, welche Kunden zu fördern (DG-Ist >DG-Soll) und welche zu vernachlässigen (DG-Ist < DG-Soll) sind. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung löst einen Umdenkprozeß aus, alle Aktivitäten im Unternehmen auf eine schnellere Problemlösung für die Kunden als die Mitbewerber zu konzentrieren. Dadurch bildet sich unbewußt eine Brücke vom operativen zum strategischen Controlling, wenn Forschung und Entwicklung sich um Innovationen und neue strategische Geschäftsfelder bemühen. Während sich im operativen Bereich bekanntlich Zahlen ändern, meldet der strategische Bereich die Änderung von Bedingungen in Umfeld und Umwelt als Auslöser für zukünftige Wachstumsengpässe. - Strategisches Controlling und Marketing gewährleisten gemeinsam Strategien für die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens, sobald sich Bedingungen jenseits des Zeithorizontes zu ändern beginnen. Durch die Vernetzung der strategischen Unternehmensplanung mit strategischen Controlling- und Marketing-Werkzeugen lassen sich Entscheidungshilfen entwickeln, die mehr als die traditionellen Hochrechnungen liefern. Die Aufheizung des Erdklimas durch Störung des biokybernetischen Gleichgewichts verändert die Bedingungen für den Wintersport und damit für die Wintersportindustrien. Die Skiindustrie hat die schwachen Frühwarnsignale empfangen und entwickelt schon heute neue Geschäftsfelder im Flugzeugbau, um von den zu erwartenden Wachstumsengpässen nicht erdrückt zu werden. Ein nachahmenswertes Beispiel für alle betroffenen Controllerdienste.
IV. Operativer und strategischer Werkzeugkasten: (Abbildung "Controllingkonzept - Operativer und strategischer Werkzeugkasten" und "Controllingkonzept - Regelkreise des operativen und strategischen Werkzeugkastens"): Fortwährende Umfeld- und Umweltänderungen schaffen neue Rahmenbedingungen für eine Gewinn- und Existenzsicherung, Wachstumsengpässe fluktuieren, Technologiesprünge beschleunigen sich, Führungskonzepte und Führungsstile sind gezwungen, sich permanent anzupassen. Operative Werkzeuge und strategische Planung wurden nach dem Jahre 1973 (Erdölkrise) durch strategische Werkzeuge ergänzt und miteinander vernetzt. - Offener Führungsstil, unterstützt durch die Moderationstechnik, ermöglichte eine Potentialsuche, verstärkte die Kreativitätsschöpfung und Bereitschaft zur Mitverantwortung, mobilisierte die immateriellen Faktoren Motivation und Identifikation durch das gemeinsam erarbeitete Unternehmensleitbild. - Operative und strategische Werkzeuge fördern die Managemententfaltung für die Existenzsicherung, der Terminus "Strategisches Management" symbolisiert die mentale Fähigkeit, früher als die Mitbewerber Wachstumsengpässe jenseits des Zeithorizonts zu erkennen, aus eigener Kraft, d. h. mit Hilfe eines Strategie-Teams rechtzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten. - Der Regelkreis "Operativer Werkzeugkasten" wird im Controllingkonzept definiert. Das für den strategischen und operativen Bereich gültige Leitbild steuert die Aktivitäten des Controller-Dienstes für den Transfer strategischer Pläne in operationale Maßnahmenpläne mit Soll/Ist-Vergleichen für eine angemessene Gewinnerzielung. Der Regelkreis "Strategischer Werkzeugkasten" wird im Controllingkonzept definiert. Controller- und Marketing-Dienste führen gemeinsam Umfeld- und Prognoseanalysen durch. Der Controllerdienst verzahnt die operative und strategische Planung, erweitert die Handelsbilanz um Sozial-, Energie- und Umweltbilanzen, beobachtet die technologischen Weiterentwicklungen. Der Controllerdienst verknüpft und integriert die F+E-Aktivitäten mit dem Projektmanagement zu einem Kernbaustein im strategischen Werkzeugkasten, um den Führungsebenen Empfehlungen anbieten zu können für die: (1) Planung und Trennung der F+E-Kosten für die Grundlagen- und Innovationsforschung; (2) Positionierung und Steuerung der F+E-Projekte in ihren entsprechenden Geschäftsfeldern; (3) Genehmigung der Höhe der Forschungskosten am Umsatz oder Deckungsbeitragsvolumen der Profitcenter; (4) Kausalgerechte Erfassung und Zurechnung der F+E-Kosten; (5) Bewertung der Forschungsergebnisse je Mitarbeiter oder Team; (6) Durchführung von branchenorientierten Sachziel- und Kostenvergleichen; (7) Vernetzung der Forschung und Entwicklung mit der Fertigung, den Controller- und Marketing-Diensten; (8) Klärung der Frage, Forschungsprojekt "abbrechen" oder "weiterforschen".
V. Mindestbausteine: Ein Controllingkonzept liefert den Führungsebenen Früherkennungsignale für entstehende Erfolgs- und Wachstumsengpässe und damit Hinweise für einen rechtzeitigen Einstieg in Innovationen und Schlüsseltechnologien, wenn in einem organisatorisch vernetzten operativen und strategischen Controlling folgende Mindestbausteine arbeitsfähig sind: (1) dokumentationsfähiges (gedrucktes) Leitbild, das mit Hilfe der Moderationstechnik von den Führungsebenen als Zielvereinbarung erarbeitet worden ist; (2) feedback und feedforward arbeitende Planung in beiden Werkeugkästen mit rollierenden und kumulierenden Plan/Ist-Vergleichen; (3) Selbstrückkopplung im biokybernetisch orientierten Regelkreis, energie-, umwelt- und recyclingbewußt; (4) günstige Energiebilanz, die kostensparend Biokraft einsetzt; (5) günstige Umweltbilanz, die kostensparend in den Umweltschutz investiert; (6) Sensoren für rechtzeitiges Erkennen von Erfolgs- und Wachstumsengpässen; (7) Vollkosten- und maßgeschneiderte Deckungsbeitragsrechnung; (8) aktivierte immaterielle Faktoren Motivation und Identifikation durch Einsatz der Moderationstechnik für den "offenen Führungsstil" und rechtzeitige Anpassung der Unternehmensorganisation beim Überschreiten von Wachstums- und Organisationsschwellen.
Literatur: Coenenberg, A., Jahresabschluß und Jahresabschlußanalyse, 15. Aufl., Landsberg 1994; Deyhle, A., Controller-Handbuch, 8 Bde., 4. Aufl., Gauting 1996; Eschenbach, R. (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1995; Hagen/Weber (Hrsg.), Der Controlling-Berater, 14. Jg., Freiburg 1996; Horváth, P. (Hrsg.), Jahrbuch Controlling, 5.Aufl., Düsseldorf 1996; Kleinebeckel, H., Finanz- und Liquiditätssteuerung, 4. Aufl., Freiburg 1994; Kralicek, P., Kennzahlen für den Geschäftsführer, 3. Aufl., Wien 1995; Küpper, H. U. (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1995; Liessmann, K., Bestimmungsfaktoren und Varianten der Controller-Organisation, in: Handbuch Controlling, Mayer, E./Weber, J. (Hrsg.), Stuttgart 1990, S. 511 ff.; Liessmann, K., Strategisches Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 117 ff.; Liessmann, K. (Hrsg.), Controlling-Konzepte für den Mittelstand, Freiburg 1993; Liessmann, K. (Hrsg.), Gabler Lexikon Controlling, Wiesbaden 1996; Mann, R., Praxis strategisches Controlling, 5. Aufl., Landsberg 1989; Mann, R./Mayer, E., Controlling für Einsteiger, 6. Aufl., mit Software, Freiburg 1995 (übersetzt in 11 Sprachen); Mayer, E./Weber, J. (Hrsg.), Handbuch Controlling, Stuttgart 1990; Mayer, E./Liessmann, K. (Hrsg.), F+E-Controllerdienst, Stuttgart 1994; Mayer, E./Neunkirchen, P., Deckungsbeitragsrechnung im Handwerk, 4. Aufl., mit Software, Stuttgart 1995; Mayer/Liessmann/Mertens, Kostenrechnung, Grundwissen für den Controllerdienst, 6. Aufl., Stuttgart 1996; Mayer E./Walter, B., Management und Controlling im Krankenhaus, Stuttgart 1996; Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen, 4. Aufl., München 1995; Risak/Deyhle (Hrsg.), Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 1992; Schröder, E. F., Modernes Unternehmenscontrolling, 6. Aufl., Ludwigshafen 1996; Seicht, G., Moderne Kosten- und Leistungsrechnung, 8. Aufl., Wien 1995; Weber, J., Einführung in das Controlling, 7. Aufl., Stuttgart 1996; Weber, P., Controlling Management, Wiesbaden 1996.
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