Bank-Controlling

I. Controlling als integriertes Konzept ertragsorientierter Banksteuerung: Über den Begriff des Controlling gibt es keine einheitliche Ausfassung (Richter 1987, Horvàth 1994, Weber 1991). Fest steht jedoch, daß Controlling nicht einfach mit Kontrolle gleichgesetzt werden darf, da der zugrundeliegende Terminus "to control "weit mehr umfaßt und soviel bedeutet wie "Steuerung, Lenkung und Überwachung". Die somit im Vordergrund des Controlling stehende Steuerungsfunktion weist dabei konkret für Banken eine inhaltliche und eine formale Komponente auf. - 1. Materiell zeichnet sich ein geschlossenes Konzept des B.-C. dadurch aus, daß sowohl die Gesamtbank als auch die einzelnen Geschäftseinheiten bis hin zum einzelnen Geschäft mit Hilfe eines integrierten Konzepts bewußt ertragsorientiert gelenkt werden. Dabei geht es im Kern um die Formulierung und Durchsetzung einer Geschäftspolitik, die ihre Philosophie aus drei Grundprinzipien herleitet (vgl. Abbildung "Die Triade des ertragsorientierten Bankmanagements").
a) Primat der Rentabilität: Alle geschäftspolitischen Entscheidungen sind stets der Frage zu unterwerfen, ob bzw. inwiefern sie zur Erzielung einer angemessenen (Mindest-)Rentabilität beitragen. Das Controlling fungiert damit als eine Art institutionalisiertes "Ertragsgewissen" der Bank. - b) Ertragsorientierte Wachstumspolitik: Geschäftswachstum wird grundsätzlich nicht als Selbstzweck angestrebt, sondern wird ausschließlich als Mittel zur Rentabilitätsmehrung und Rentabilitätssicherung gesehen. Dabei erfolgt stets eine Abstimmung zwischen wachstumsbedingtem Rentabilitätsbedarf und den voraussichtlichen, wachstumsbedingten Rentabilitätswirkungen. - c) Ertragsorientierte Risikopolitik: Die Übernahme von Risiken wird dem Rentabilitätsdenken insofern konsequent untergeordnet, als sie sich stets aus den dabei zu erwartenden Ertragsmöglichkeiten zu rechtfertigen hat und strikt mit der generellen Risikotragfähigkeit der Bank gekoppelt sein muß. Das Controlling impliziert also eine deutlich defensive Grundhaltung, was das Eingehen von Risiken betrifft. - 2. Ergänzend zu der materiellen Komponente weist das B.-C. stets auch eine formale Komponente auf. Bezogen hierauf kommt dem Controlling zum einen die Aufgabe zu, die Rationalität bankbetrieblicher Entscheidungsprozesse durch systematische Planaktivitäten und Erfolgskontrollen sicherzustellen. Zum anderen hat das Controlling eine ausgeprägte Koordinations- und Informationsfunktion zu erfüllen. Das Controlling kann also institutionell als eine Art Informationszentrum verstanden werden, das steuerungsrelevante Informationen erfaßt, aufbereitet und weiterleitet, um die Aktivitäten der einzelnen Geschäftseinheiten im Hinblick auf die Gesamtbankziele zu koordinieren und abzustimmen (Hauschildt/Schewe 1993). Dabei dokumentiert sich die informationelle Unterstützung der Entscheidungsträger im Hinblick auf ihre kybernetische Funktion für den Planungs- und Kontrollprozeß nach einem Vorschlag von Mertin (1984) im einzelnen in folgenden Aufgaben: (1) laufende Erfassung unternehmensrelevanter Daten, (2) Interpretation der Daten in Abhängigkeit von zukünftigen Entwicklungen, (3) entscheidungsgerechte Präsentation der Analysen für die Bankleitung, (4) planerische Gestaltung der Unternehmensaktivitäten, (5) permanente und standardisierte Situations- und Abweichungsanalyse, (6) automatische Reflexion durch organisierte Kurskorrekturen. - Das Wesen des B.-C. kann zusammenfassend durch zwei (interdependente) Aspekte beschrieben werden: Im materiellen Sinne steht das B.-C. für eine integrierte Management-Konzeption, die die betonte Ertragsorientierung zum tragenden Fundament erhebt. Aus formaler Sicht vollzieht sich das B.-C. als komplexer kybernetischer Prozeß von revolvierend ablaufenden Planungs- und Kontrollaktivitäten, die in allen Phasen durch systematisches Informationsmanagement abgestützt werden. Im Mittelpunkt steht dabei die Formulierung und Abstimmung der (ertragsorientierten) Unternehmensziele auf Gesamtbankebene und die Koordination aller Einzelaktivitäten und Geschäftsbereiche im Hinblick auf diese Ziele.
II. Die vier Bausteine einer controlling-adäquaten Infrastruktur in Kreditinstituten: Controlling-Konzeptionen in Banken lassen sich grundsätzlich auf eine einheitliche Grundphilosophie zurückführen. Das schließt nicht aus, daß sie in der praktischen Umsetzung differenziert nach institutsindividuellen Rahmenbedingungen zu gestalten sind. Controlling bedeutet nicht ein neues System, das den Unternehmenserfolg automatisch garantiert und entbindet die Entscheidungsträger nicht von den Führungsaufgaben. Vielmehr beinhaltet es die Förderung des Verantwortungs- und Ergebnisbewußtseins der Entscheidungsträger und damit letztlich die Sicherstellung einer konsequent zielgerichteten und - sowohl materiell als auch organisatorisch verankerten - systematischen Entscheidungsfindung auf allen Unternehmensebenen. - Das B.-C. kann seiner Steuerungsfunktion allerdings nur gerecht werden, wenn in einem Kreditinstitut eine controlling-adäquate Infrastruktur geschaffen wird. Eine solche Infrastuktur bezieht sich auf vier elementare Bausteine, die im folgenden erläutert werden sollen (vgl. Abbildung "Die vier Bausteine einer Controlling-adäquaten Infrastruktur in Kreditinstituten"):
1. Ertragsorientierte Geschäftsphilosophie: Die ertragsorientierte Geschäftsphilosophie als Kernelement eines integrierten Controlling-Systems steht gleichbedeutend für eine Managementkonzeption, die die betonte Ertragsorientierung zum tragenden Fundament erhebt und dies auch in einer ganz spezifischen Art des Denkens und Handelns auf allen Führungsebenen einer Bank zum Ausdruck bringt. Ertragsorientierung heißt in diesem Sinne, daß das Bankergebnis konsequent im Mittelpunkt geschäftspolitischer Überlegungen stehen muß. Indikatoren dafür lassen sich auf verschiedenen Ebenen festmachen: a) einer konsequenten Orientierung des Denkens und des Entscheidungsverhaltens vorrangig an Rentabilitätskriterien; b) der Betrachtung von (Geschäftsvolumens-)Wachstum nicht als Selbstzweck, sondern seiner strikten Relativierung als ledigliches Mittel zum Zweck; c) einer defensiven, ertragsorientierten und an den Kriterien der Tragfähigkeit ausgerichteten Risikopolitik; d) einem ausgeprägten Verständnis für Kostenkontrolle und von Kostensenkungsmaßnahmen als kontinuierlichem Verbesserungsprozeß; e) der systematischen Entwicklung und/oder Sicherung kompetitiver Konkurrenzvorteile; f) der erfolgreichen Integration von Kundenorientierung und Ertragsorientierung in einem harmonischen Gesamtkonzept; g) einer betont leistungsorientierten Ausgestaltung der betrieblichen Anreizsysteme; h) der Synchronisation von Gesamtbankrentabilitätszielen und persönlichen Einkommens- und Karrierezielen; i) die konsequente Beurteilung von Kundenbeziehungen nach Ertragskriterien u. a. m. - Ein Teil der hier angesprochenen starken Indikatoren für die Existenz einer ertragsorientierten Geschäftsphilosophie läßt sich leicht überprüfen. Andere dagegen entziehen sich teilweise einer objektiven Beurteilung. Hier besteht dann in der Praxis häufig die Gefahr, daß die bankbetriebliche Realität trotz des "Lippenbekenntnisses" zur Ertragsorientierung noch stark von tradierten Denkschemata und Werten geprägt ist. - 2. Institutionalisierter Controlling-Zyklus: Controlling-Systeme sind ihrem Kern nach komplexe Steuerungssysteme, bei denen die Planungs- und Kontrollaktivitäten nicht isoliert und unverbunden vollzogen werden, sondern sich konzeptionell in ein komplexes, hierarchisch verflochtenes, kybernetisches Regelkreismodell einfügen. In diesem Sinne ist also in den Banken ein Controlling-Zyklus zu institutionalisieren, der zweierlei sicherstellt: a) daß strategische und operative Ziele vor dem Hintergrund einer ertragsorientierten Geschäftsphilosophie formuliert und in strategische wie auch operative Plangrößen umgesetzt werden; b) daß ein systematischer, laufender Vergleich von Soll- und Ist-Werten mit entsprechender Abweichungsanalyse auf allen Ebenen des Planungssystems erfolgt. - Während der Terminus "Institutionalisierung" zum Ausdruck bringen soll, daß es aus organisatorischer Sicht notwendig ist, festzulegen, wer, was, wann und womit zu planen und zu kontrollieren hat, soll die Verwendung des Begriffs "Controlling-Zyklus" auf die Bedeutung der Installierung eines verflochtenen Regelkreismodells von Planung und Kontrolle hinweisen. Dessen konzeptionelle Hauptmerkmale finden dabei in einem Steuerungsansatz ihren Niederschlag, der als "Duales Steuerungsmodell" bezeichnet wird. Dieses Modell erkennt die prinzipielle Dualität der Steuerungskreise im praktischen Bankmanagement an und verknüpft sie integrativ durch entsprechende organisatorische Vorkehrungen. Die dualen Elemente des Steuerungsmodells lassen sich dabei durch folgende Begriffspaare kennzeichnen, die jeweils unterschiedliche Problemdimensionen der ertragsorientierten Banksteuerung beleuchten: (1) Die Unterscheidung von Rentabilitätssteuerung und Risikosteuerung knüpft an die Notwendigkeit der eigenständigen Berücksichtigung finanzieller Risiken in einer ansonsten rentabilitätsorientierten Steuerungskonzeption an; (2) die Unterscheidung von potentialorientierter Globalsteuerung (strategisches Controlling) und aktionsorientierter Feinsteuerung (operatives Controlling) ergibt sich in konsequenter Anwendung des Prinzips der hierarchischen Unternehmensplanung; (3) die Trennung zwischen Struktursteuerung und Einzelgeschäftssteuerung verdeutlicht die unterschiedliche Sichtweise, die für die Gestaltung der Geschäftsstruktur (i. S. v. Portfolio- und Bilanzstruktur) einerseits und für die konkrete Ausfüllung dieser Strukturen durch geschäftspolitische Einzelentscheidungen andererseits zu gelten hat; (4) die Unterscheidung von zentraler und dezentraler Steuerung knüpft schließlich an der organisatorischen Zuordnung von Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten an. - 3. Marktorientierte Duale Strukturorganisation: Den dritten Baustein einer controlling-adäquaten Infrastruktur bildet die Organisationsstruktur einer Bank, die insbes. gewährleisten soll, daß die ertragsorientierte Geschäftsphilosophie am Markt umgesetzt werden kann. Hier sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: a) Eine zielgerichtete Verwirklichung bietet in diesem Zusammenhang die sog. Matrix-Organisation, die das Grundprinzip des Dualen Steuerungsmodells, nämlich die prinzipielle Dualität der Steuerungskreise im praktischen Bankmanagement, annerkennt. Demnach ist eine saubere Trennung zwischen kundenorientierten Marktbereichen einerseits und produkt- bzw. funktionsorientierten Fachressorts der Zentrale andererseits vorzunehmen. - b) Die Organisation der Marktbereiche läßt sich unter dem Begriff der kundenorientierten Profit-Center-Organisation subsumieren. Kundenorientierung meint dabei speziell, daß der Kunde an sich als maßgebliche Erfolgsquelle betrachtet wird, um auf diese Weise eine verbesserte Kundenansprache und eine effektivere Ausschöpfung des jeweiligen Kundengruppenpotentials zu erreichen. Die Organisationsform der Profit-Center bedingt eine Tendenz zu dezentralen Führungsstrukturen, da eine Ertragsverantwortung der Profit-Center bei gleichzeitig fehlendem Entscheidungsspielraum zwangsläufig demotivierend wirken würde. Statt dessen werden den einzelnen Profit-Centern zwecks Selbststeuerung genau definierte Kompetenzspielräume eingeräumt, in deren Rahmen sie ohne Rückfragen selbstständig entscheiden können. Zur so erwünschten Begrenzung der Regelungsintensität und zur Koordination der Marktbereiche "vor Ort" bietet sich dabei das Konzept der Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) an. - c) Von den dezentralen kundenorientierten Marktbereichen sind die zentralen Fachressorts zu unterscheiden, die sich in zwei Gruppen untergliedern. Zum einen in produktorientierte Fachressorts mit struktureller Rentabilitäts- und Risikoverantwortung. Sie sind verantwortlich für alle Entscheidungstatbestände, die im Sinne des Dualen Steuerungsmodells nur zentral gesteuert werden können. Die zweite Gruppe bilden funktionsorientierte Fachressorts mit zentraler Service- und Abwicklungsverantwortung. Zu ihren Aufgaben zählen die focussierte Betreuung verschiedener Zielgruppen, kompetente Beratungsleistungen für seltene und möglicherweise individuell zu entwickelnde Spezialprodukte anzubieten und die Beratung bzw. Abwicklung von Bankgeschäften, die mit zum Teil erheblichem technischen und personellen Aufwand verbunden sind. - 4. Steuerungsadäquates Führungsinformationssystem: Als ein weiterer zentraler Baustein für integrierte Controlling-Systeme in Kreditinstituten gilt die Existenz eines steuerungsadäquaten Führungsinformationssystems. Wie bereits an anderer Stelle ausgeführt, bezieht sich die formale Komponente des Controllings auf die Koordination sämtlicher Unternehmensaktivitäten durch systematisches Informationsmanagement. Da jede Entscheidung nur so gut sein kann wie ihre informatorische Grundlage, werden Informationen zu einer strategischen Managementressource. Ein Informationssystem soll dabei vor allem der Erfassung, Speicherung und Distribution von relevanten Informationen dienen, d. h. Sorge dafür tragen, daß die richtigen Informationen am richtigen Ort zur rechten Zeit zur Verfügung stehen. Dies bedeutet insbes.: a) Ein steuerungsadäquates Informationssystem hat sicherzustellen, daß es allen Ebenen der Bank entscheidungsrelevante Ergebnisinformationen liefert, damit die Auswirkungen von Geschäften unmittelbar sichtbar werden. Ferner ist es notwendig, daß einzelgeschäftsbezogene Informationen produziert werden, um feststellen zu können, wieviel bei einem Geschäft tatsächlich verdient wird. In diesem Zusammenhang sind die Marktzinsmethode, die Standard-Stückkosten- und die Standard-Risikokostenrechnung als einzelgeschäftsbezogene Kalkulationsinstrumente besonders hervorzuheben (vgl. Schierenbeck 1997). Daneben muß das Informationssystem der Forderung nach Transparenz der Ergebnisentstehung gerecht werden, um so eine differenzierte Ergebnisrechnung in Form einer Produkt-, Kunden- oder Filialkalkulation zu ermöglichen. Darüber hinaus bildet die Lieferung ergänzender Steuerungsinformationen in Form von Ablauf- und Risikobilanzen eine wesentliche Grundlage für die Quantifizierung von Risikopotentialen. - b) Das Rechnungswesen als eine Komponente des Informationssystems hat seinen Schwerpunkt naturgemäß im operativen Controlling und dort in der Bereitstellung von Informationen für die Budgetierung und den Soll/Ist-Vergleich. Dabei kann auf den Einsatz leistungsfähiger Rechenzentren und Computer-Software grundsätzlich nicht verzichtet werden, weil nur so die Masse der pro Geschäftsvorfall anfallenden Daten effizient verarbeitet werden kann. Von Bedeutung ist ferner eine Verbindung von zentraler Groß-EDV (die der Datenerfassung und -speicherung dient) mit dezentralen PC-Systemen (mit deren Hilfe Auswertungsrechnungen und -analysen "vor Ort" und abgestimmt auf den spezifischen Informationsbedarf erstellt werden). - c) Das Berichtswesen als weitere Komponente des Führungsinformationssystems umfaßt die Auswertung aller abrufbereiten Informationen. Dies ist neben den Ergebnissen des Rechnungswesens die Gesamtheit aller relevanten (evtl. aufbereiteten) internen und externen Informationen, die den Entscheidungsträgern in bestimmten Intervallen unaufgefordert oder bei konkretem Bedarf zur Verfügung gestellt werden. Hierbei ist besonders darauf zu achten, daß jeweils nur der "echte" Informationsbedarf, also möglichst ohne Redundanzen, gedeckt wird.
III. Steuerungsobjekte im B.-C.: Eingedenk seiner Funktion, die Entscheidungsträger bei allen Fragen zu unterstützen, die mit der ertragsorientierten Steuerung ihres Verantwortungsbereiches zusammenhängen, sind die Steuerungsobjekte des B.-C. grundsätzlich alle Komponenten der Bankrentabilität. Hierzu zählen neben den eigentlichen Ergebnisgrößen auch die diese beeinflussenden Risiko- und Volumensparameter. - 1. Rentabilität: Grundvoraussetzung einer systematischen Rentabilitätssteuerung ist die genaue Kenntnis der Ergebnisstruktur eines Kreditinstitutes. Je detaillierter und durchgängiger es gelingt, das Bankergebnis in seine einzelnen Komponenten zu zerlegen, desto präziser und zielgerichteter können Steuerungsmaßnahmen ansetzen. Hierzu eignet sich in besonderem Maße das sog. ROI-Schema, das eine lückenlose Verknüpfung der Ergebniskomponenten darstellt und eine Aufspaltung des Geschäftsergebnisses der Gesamtbank nach verschiedenen Kriterien erlaubt (vgl. Schierenbeck 1997). Dabei ist zwischen einem Kennzahlensystem zu unterscheiden, das die Gesamtbankzahlen der Gewinn- und Verlust-Rechnung sachgerecht aufspaltet und einem, das auf der Systematik der Einzelgeschäftskalkulation beruht. Während ersteres die Komponenten des Gesamtbankergebnisses wie (1) Zinsüberschuß, (2) Nettoerträge aus dem Handelsgeschäft, (3) Provisionsüberschuß, (4) Betriebsaufwand u. a. enthält, stellt letzteres die Teilergebnisgrößen wie (1) Geschäftsbereichserfolge, (2) Geschäftsstellenerfolge, (3) Produkterfolge, (4) Kundenergebnisse u. a. heraus. - Integrierte Kennzahlensysteme würden natürlich in der Lage sein, beide Sichtweisen ineinander zu überführen. In jedem Fall steht an der Spitze eines rentabilitätsorientierten Kennzahlensystems die Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity). Der arithmetische Zusammenhang zu den anderen Kennzahlen wird dabei durch die einheitliche Dimensionierung der Ergebniskomponenten auf das Geschäftsvolumen und durch die Transformation der Reingewinnspanne in die Eigenkapitalrentabilität durch Verwendung der Kennzahl "Eigenkapitalquote" gewahrt. Ein Beispiel für die so entstehende ROI-Kennzahlenhierarchie auf Gesamtbankebene zeigt die Abbildung "Verknüpfung gesamtbankbezogener Ertragskennzahlen im ROI-Grundschema". - Wesentliche Vorzüge des ROI-Analyse- und Steuerungskonzeptes liegen zusammenfassend in der Möglichkeit, systematische Vergleichsanalysen (Zeit-, Betriebs- und Soll-/Ist-Vergleiche) durchzuführen. Ferner lassen sich die verschiedenen Ansatzpunkte zur Verbesserung der Bankrentabilität verdeutlichen. Mit Hilfe des simulativen Durchrechnens von alternativen Geschäftsszenarien können deren letztliche Auswirkungen auf die Bankrentabilität aufgezeigt werden. - 2. Risiko: Ebenso wie bei der Rentabilitätssteuerung, bei der voneinander abzugrenzende Ergebnisbereiche unterschieden werden, ist für eine systematische Risikosteuerung die Differenzierung der einzelnen banktypischen Risikokategorien von elementarer Bedeutung. Diesbezüglich können grundsätzlich Einzelgeschäftsbezogene Risiken und Strukturrisiken, Erfolgsrisiken und Liquiditätsrisiken, Abwicklungsrisiken und Bestandsrisiken, und Gegenparteirisiken und Marktrisiken als Risikokategorien genannt werden. - a) Die Abgrenzung zwischen einzelgeschäftsbezogenen Risiken und Strukturrisiken ist erforderlich, da ein wesentlicher Teil der zu steuernden Risiken prinzipiell nicht aus dem Einzelgeschäft, sondern, wie z. Bank-Controlling das Zinsänderungsrisiko und das Währungsrisiko, aus der Struktur aller Aktiv- und Passivgeschäfte entsteht. Ferner ist zwar ein Teil der Risiken, wie z. Bank-Controlling das Ausfallrisiko, einzelgeschäftsbezogen festzumachen, aber aufgrund der Unsicherheiten beim Geschäftsabschluß kann nicht ausgeschlossen werden, daß entsprechende Ausfälle im Kreditportefeuille zu Verlusten führen. Insofern sind stets auch die Risikostrukturen des Portefeuilles zu beachten. - b) Bezüglich der Risiken des Wertbereichs einer Bank lassen sich Erfolgs- und Liquiditätsrisiken unterscheiden. Erfolgsrisiken werden auch als (Eigenkapital-) Verlustrisiken bezeichnet. Sie mindern für den Fall, daß sie schlagend werden, den Erfolg eines Kreditinstitutes oder führen gar zum Verlust. Demgegenüber beinhalten Liquiditätsrisiken primär Fristigkeitsrisiken, die sich in der Gefahr äußern, daß Kapitalabflüsse und -zuflüsse sich zu Lasten der Liquidität nicht zeitlich synchron vollziehen. - c) Im Betriebsbereich existieren Abwicklungs- und Bestandsrisiken. Dabei umfassen Abwicklungsrisiken alle Gefahren, die aus (fehlerhaften) Arbeitsabläufen entstehen können. Demgegenüber beinhalten Bestandsrisiken die Gefahr des Untergangs bzw. Verlustes der eingesetzten Produktionsfaktoren, wie z. Bank-Controlling Gebäude oder EDV-Anlagen durch Feuer o. ä. - d) Von zentraler Bedeutung für die Risikosteuerung ist die Abgrenzung von Gegenparteirisiken und Marktrisiken, die in der Abbildung "Gegenparteirisiken und Marktrisiken" schematisch dargestellt wird. Gegenparteirisiken beinhalten die Gefahr, daß ein Vertragspartner seinen Verpflichtungen nicht oder nur teilweise nachkommt. In Kreditinstituten treten Gegenparteirisiken im wesentlichen als (Kredit-) Ausfallrisiken ein, wobei Ausfallrisiken als Gefahr des teilweisen oder vollständigen Verlustes von Forderungen, von Vermögenspositionen, die aus der Übernahme von Eigentümerpositionen an Unternehmen entstanden sind, sowie von Erträgen bei der Übernahme von Eigentümerpositionen an Unternehmungen definiert werden. - Demgegenüber resultieren Marktrisiken aus der Gefahr negativer Entwicklungen eines Marktes. Diesbezüglich können Aktienkursrisiken, Zinsänderungsrisiken und Währungsrisiken unterschieden werden. Dabei ist unter dem Aktienkursrisiko allgemein die Gefahr zu verstehen, daß sich der Wert eines Aktienportefeuilles aufgrund von Marktbewegungen vermindert. Unter dem Zinsänderungsrisiko wird allgemein die Gefahr einer von Marktzinsänderungen herbeigeführten Verringerung der geplanten oder erwarteten Zinsspanne verstanden. Es tritt auf, wenn Marktzinsänderungen aufgrund von Festzinsvereinbarungen zu Lasten der Zinsspanne gehen (Festzinsrisiko) oder wenn trotz grundsätzlich bestehender Anpassungsfähigkeit Marktzinsänderungen nicht sofort und/oder in vollem Umfang weitergegeben werden können oder sollen (variables Zinsänderungsrisiko). Das Währungsrisiko kann für Kreditinstitute naturgemäß nur dann entstehen, wenn sie Fremdwährungspositionen in ihrer Bilanz halten, wobei Fremdwährungsaktiva (-passiva) zu einem Verlust führen, wenn die heimische Währung aufgewertet (abgewertet) wird. - Bezüglich der Gegenparteirisiken- und Marktrisiken bleibt abschließend festzustellen, daß diese nicht nur aus den (klassischen) bilanzwirksamen Geschäften, sondern auch aus Termin-, Options- und Swap-Geschäften resultieren können. - Das zentrale Instrumentarium für eine integrierte Risikosteuerung wird, wie auch bei dem für die Rentabilitätssteuerung einzusetzenden ROI-Schema, durch ein aussagefähiges System von Risikokennzahlen gebildet. Dabei lassen sich im einzelnen Risikotragfähigkeitskennzahlen und Risiko-Performancekennzahlen unterscheiden. Letztere werden gegenwärtig im Zusammenhang mit Value-at-Risk-Konzepten, RORAC (Return on Risk-adjusted Capital) bzw. RAROC (Risk-adjusted Return on Capital), diskutiert. - 3. Wachstum: Das Geschäftsvolumen von Kreditinstituten wird allgemein an Bilanz- bzw. Bestandsgrößen (Kreditvolumina, Einlagenvolumina) gemessen, wobei im Regelfall auch die Bestände "unter dem Bilanzstrich" i. S. von Eventualverbindlichkeiten einbezogen werden. Problematisch wird die Orientierung an bilanziellen Bestandsgrößen, wenn das Bankgeschäft stark von Dienstleistungen und damit von Provisionserträgen geprägt wird. In diesen Fällen ist es sinnvoller, alternativ oder ergänzend von den Roherträgen (als Summe aus Zins- und Provisionsüberschuß) auszugehen, um das Geschäftsvolumen zu charakterisieren. Geschäftswachstum ist dann nicht einfach mit einer Erhöhung der Bilanzsummen und der Positionen "unter dem Bilanzstrich" gleichzusetzen, sondern setzt konsequent voraus, daß entweder die Preiskomponente und/oder die Mengenkomponente des ertragswirksamen Bankgeschäfts entsprechende Zuwächse aufweisen. Für das Controlling ist die Steuerung des Geschäftswachstums aus zwei Gründen von Bedeutung. Zum einen wird die Ertragssituation eines Kreditinstituts absolut und relativ von Zuwächsen im bilanzwirksamen Zinsgeschäft, im "off-balance"- Geschäft sowie im reinen Dienstleistungsgeschäft bestimmt, zum anderen ist das Geschäftswachstum an das Vorhandensein bestimmter Ressourcen gebunden, die in Abhängkeit vom Geschäftsvolumen zu steuern sind. Ein Wachstum des Geschäftsvolumens bei ausgelasteten Kapazitäten ist nur möglich, wenn parallel die Kapazität der Ressourcen erweitert wird. Die wichtigsten Ressourcen im Bankbetrieb sind dabei das haftende Eigenkapital, das Personal und die Anlagen. - a) Das haftende Eigenkapital hat bei Kreditinstituten weniger eine Finanzierungsfunktion, sondern es dient in erster Linie als Garantiekapital zur Sicherung der ihnen anvertrauten Vermögenswerte. Es bildet so zusammen mit dem laufenden Ergebnis, den stillen Reserven und eventuellen Haftsummenzuschlägen das Deckungspotential für schlagend werdende Risiken. Dem hat der Gesetzgeber Rechnung getragen, indem er in § 10 KWG Kreditinstituten ein angemessenes haftendes Eigenkapital vorschreibt und diese Vorschrift in den Grundsätzen über das Eigenkapital und die Liquidität der Kreditinstitute konkretisiert. Die dort für das Geschäftsvolumen in Abhängigkeit vom haftenden Eigenkapital zwingend vorgeschriebenen Höchstgrenzen werden von Kreditinstituten aus Sicherheitsgründen intern häufig sogar noch restriktiver gezogen. Hat nun ein Kreditinstitut diese Höchstgrenzen bereits ausgeschöpft, beabsichtigt allerdings weiteres Geschäftswachstum, so ist es gezwungen, das haftende Eigenkapital aufzustocken. - b) Eine zweite zu steuernde zentrale Ressourcenkategorie im Bankbetrieb bildet das Personal. Typisch für Kreditinstitute ist ein besonders hoher Anteil an personalintensiven Arbeiten. Geschäftsvolumen und Personalkapazität sind deshalb unter Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Erfordernisse laufend zu harmonisieren. Hierzu bieten sich zwei Steuerungsansätze an: Entweder wird auf die Produktivität des Personals durch Schulungsmaßnahmen oder zusätzliche maschinelle Unterstützung Einfluß genommen, oder aber die Mitarbeiterzahl wird durch Neueinstellungen bzw. Entlassungen beeinflußt. Beide Maßnahmen greifen allerdings i. d. R. eher mittelfristig, so daß die Personalkapazität in Abhängigkeit vom geplanten Geschäftswachstum mit einem teilweise erheblichen zeitlichen Vorlauf gesteuert werden muß. - c) Die dritte zentrale Ressource bei Kreditinstituten bilden schließlich die Anlagen. Hierbei handelt es sich neben den Grundstücken und Gebäuden sowie der traditionellen Geschäftsausstattung vor allem um die Computer-Hardware und -Software. Infolge des hohen Datenanfalls und der gestiegenen Anforderungen an die Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit führen Engpässe im Bereich der elektronischen Datenverarbeitung direkt zu Störungen im Betriebsablauf. Ferner ist die Nutzung der elektronischen Datenverarbeitung nicht nur im Bereich des Electronic Banking zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor geworden. Da sich auf diesem Gebiet der Prozeß der technischen Weiterentwicklung allerdings besonders schnell vollzieht und die Gefahr der Veralterung installierter Anlagen deshalb groß ist, ist neben der quantitativen insbes. auch die qualitative Dimensionierung der Anlagenkapazitäten für eine Optimierung der bankbetrieblichen Prozesse von herausragender Bedeutung.
Literatur: Gäweiler, A., Portfolio-Management, Produkt-/Marktstrategien als Voraussetzung, in: ZfO, 49 (1980) S. 123-130; Hahn, D./Taylor, Bank-Controlling (Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung, 6. Aufl., Würzburg, Wien 1992; Hauschildt, J./Schewe, G., Der Controller in der Bank, Systematisches Informations-Management in Kreditinstituten, Frankfurt a. M. 1993; Hinterhuber, H.H., Strategische Unternehmungsführung, Band 1, Strategisches Denken, 6. aktual. und erw. Aufl., Berlin, New York 1996, und Band 2, Strategisches Handeln, 5. aktual. Aufl., Berlin, New York 1992; Horvàth, P., Controlling, 5 aktual. Aufl., München 1994; Koch, H., Neuere Beiträge zur Unternehmensplanung, Wiesbaden 1980; Mertin, K., (Self-) Controlling, in: ZfgK, 35 (1982), S. 1118-1121; Richter, H.J., Theoretische Grundlagen des Controlling, Strukturkriterien für die Entwicklung von Controlling-Konzeptionen, Frankfurt a. M. 1987; Schierenbeck, H., Ertragsorientiertes Bankmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden 1997; Schierenbeck, H., Das Duale Steuerungsmodell, in: Schierenbeck, H./Moser, H. (Hrsg.), Handbuch Bankcontrolling, Wiesbaden 1994; Schierenbeck, H./ Moser, H. (Hrsg.), Handbuch Bankcontrolling, Wiesbaden 1994; Schierenbeck, H./ Rolfes, B., Entscheidungsorientierte Margenkalkulation, Frankfurt a. M. 1988; Weber, J., Einführung in das Controlling, Teil 1, Konzeptionelle Grundlagen und Teil 2, Instrumente, 3. Aufl., Stuttgart 1991; Wild, J., Grundlagen der Unternehmensplanung, 4. Aufl., Reinbek bei Hamburg 1982.

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