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Internationales Personalmanagement (IPMG)
Internationales Personalmanagement (IPMG) Begriff: Das IPMG entwickelt sich, bedingt durch die Intensivierung der globalen Wirtschaftsvernetzung und der zunehmenden Sensibilisierung gegenüber den erfolgskritischen Unterschieden, zu einem wichtigen Bestandteil der betrieblichen Personalarbeit. Daraus ergeben sich für das IPMG zwei zusammenhängende Schwerpunkte: Auslandsaktivitäten personell optimal in die Unternehmensstrategie zu integrieren und das unterschiedliche Personalmanagement in den verschiedenen Ländern zu berücksichtigen.
IInternationales Personalmanagement (IPMG) Überblick: Der Europäische Binnenmarkt und die wirtschaftspolitischen Entwicklungen im Osten führen bei vielen Unternehmen zu grenzüberschreitenden Aktivitäten. Dabei geht es nicht nur um sinnvolle Beschaffungs-, Produktions- und Absatzstrategien, sondern gerade auch um eine optimale Personalstrategie. Zwar verstehen sich aufgrund ihrer hohen Exportquote viele deutsche Unternehmen zu Recht als "international": Bei Exporterfolgen existiert jedoch nicht automatisch auch ein zielgerichtetes IPMG. Vielmehr sind inzwischen eine ganze Reihe fundamentaler Fehler bekannt, die Unternehmen unterlaufen. - Der zentrale Mangel liegt im Fehlen einer klaren strategischen Grundausrichtung. Nur relativ wenige Unternehmen verfügen über eine vernünftige Personalstrategie, und dieses Defizit potenziert sich noch im internationalen Bereich. Dies ist insofern gravierend, als gerade die internationale Personalstrategie hochgradig unterschiedliche Entwicklungsrichtungen für die gesamte Gestaltung der Auslandsaktivitäten implizieren kann. Weitere Probleme ergeben sich aus den Schwachstellen im Bereich der Organisation der Personalarbeit und der sträflichen Vernachlässigung des Personalbereichs bei wichtigen strategischen Entscheidungen wie internationalen Akquisitionen. - Typische Fehler fallen auch im operativen Bereich auf: Dies beginnt mit unzureichenden Instrumenten bei der Auswahl der zu Entsendenden und geht über teilweise falsche Vorbereitung auf den Auslandseinsatz bis zu Planungsmängeln bei der Rückführung und Reintegration. Sicherlich haben inzwischen vor allem Großunternehmen extensive Programme, um die zu Entsendenden auf die Landeskultur (häufig reduziert auf die Eßsitten) vorzubereiten. Ein tieferliegendes Verständnis für die Geschäftskultur wird aber ebensowenig vermittelt wie ein selbstbewußter Umgang mit der eigenen kulturellen Identität. V. a. fehlt eine sinnvolle Vorbereitung auf den Umgang mit landeskulturellen Stereotypen in ihren diversen Konstellationen. - Allen diesen Mängeln sind fatale Konsequenzen gemeinsam: Bedenkt man, daß eine falsch durchgeführte Auslandsentsendung mindestens ein Fünffaches des normalen Jahresgehalts des Entsandten kostet, und akzeptiert man zusätzlich die empirische Erkenntnis, daß europäische Firmen bis zu 60% ihrer Entsandten frühzeitig zurückholen müssen, so wird die Problematik evident. - Nachfolgend sollen einige zentrale Aspekte des IPMG näher betrachtet werden, und zwar zunächst die Interkulturstrategie als Teil der internationalen Personalgrundstrategie, dann die Organisation sowie datenseitige Integration internationaler Personalarbeit und zum Abschluß das internationale Führungskräftemanagement als ein besonders sensibler Bereich im globalen Management der internationalen Unternehmensführung.
IIInternationales Personalmanagement (IPMG) Kulturtransferstrategien: Ein spezielles (und naheliegendes) Problem im IPMG sind die unterschiedlichen Kulturkreise: Das Management muß sich auf Landeskulturen einstellen, die sich unter anderem im Hinblick auf Sicherheitsstreben, Machtabstandstoleranz, Zeitgefühl, Individualität oder Leistungsorientierung unterscheiden. Innerhalb dieser Landeskulturen sind dann die verschiedenen Unternehmenskulturen zu positionieren. - Aus diesem Grund besteht ein zentraler Aspekt der Personalstrategie in eindeutigen Aussagen darüber, wie die Unternehmenskultur (und die sich darin widerspiegelnde Landeskultur) zwischen den Tochterunternehmen und der Muttergesellschaft transferiert werden soll. Diese Festlegung ist deshalb so wichtig, weil sich aus diesem Fixpunkt ein großer Teil der personalpolitischen Entscheidungen zwingend ergibt. Für diesen Kulturtransfer lassen sich drei grundsätzlich verschiedene Alternativen entwickeln (vgl. auch die Abbildung "Drei Strategien zum Kulturtransfer"): 1. Monokulturelle Strategie: Die Unternehmenskultur der Heimatbasis wird auf die Auslandsniederlassung übertragen. Man sieht also die eigene Unternehmenskultur den ausländischen gegenüber als dominant an und sorgt durch entsprechende Personalmanagementaktivitäten dafür, daß in den ausländischen Niederlassungen eine zur Muttergesellschaft identische Unternehmenskultur entsteht. Diese Form der Kultur-Kolonisierung läuft auf ein Unterdrücken der lokalen Unternehmenskultur hinaus, um durch Übertragung der Kultur der Muttergesellschaft auf die Tochtergesellschaften weltweit zu einer ethnozentrischen Kulturidentität zu kommen. - 2. Multikulturelle Strategie: Tochtergesellschaften entwickeln eigene Unternehmenskultur und passen diese der eigenen Landeskultur an. Das Ergebnis ist dann eine Situation, bei der die Tochtergesellschaften sogar eine vollkommen andere Unternehmenskultur aufweisen können als die Muttergesellschaft. Im Regelfall geht man davon aus, daß zumindestens einige Kernbestandteile der Mutterkultur auch in den Tochtergesellschaften vorhanden sind. Dies muß allerdings nicht zwingend der Fall sein. Entscheidend ist vielmehr die Tatsache, daß eine friedliche "Koexistenz" unterschiedlicher Unternehmenskulturen nicht nur geduldet, sondern auch explizit gewünscht wird. - 3. Mischkulturstrategie: Die Kulturvermischung findet zwischen den Tochtergesellschaften und der Muttergesellschaft statt, und als Ergebnis entsteht eine einheitliche Unternehmenskultur. Anders als bei der reinen Monokultur, die auf einen Kulturexport der Muttergesellschaft zu den Töchtern hinausläuft, findet hier eine Kultursynthese statt. Da die zentralen Kulturmerkmale der einzelnen Landeskulturen indirekt über die einzelnen Unternehmenskulturen auch in die Synthesekultur eingehen, ist es gerade bei solchen Unternehmen durchaus möglich, daß die entstehende Kultur zumindest ansatzweise auch zu den Landeskulturen paßt. - Die drei Kulturtransferstrategien haben zwangsläufig eine direkte Auswirkung auf das IPMG. So zielt beispielsweise die Monokulturstrategie bewußt auf ein Kultur-Cloning und verlangt deshalb nach Maßnahmen, die eine solche Kulturübertragung gewährleisten. Dies kann eine räumliche Konzentration aller Entwicklungsmaßnahmen in der Muttergesellschaft, die Einführung unternehmensweiter Führungsleitsätze oder die Festlegung eines Job-Rotation-Prinzips sein, bei dem alle Bewegungen immer nur über die Muttergesellschaft laufen. Umgekehrt muß bei der Multikulturstrategie die Eigenständigkeit der Kulturen betont werden. Dies bedeutet Schaffung einer (kleinen) gemeinsamen Dachkultur, unter der sich dann soviel Eigenständigkeit wie möglich entfalten soll. - Die drei Kulturtransferstrategien ziehen vollkommen unterschiedliche Maßnahmen nach sich und betreffen alle Personalmanagementfelder von der Personalbeschaffung bis hin zur Personalführung.
IV. Organisationsformen: Ein weiterer Bereich des IPMG ist die Organisationsform und hier speziell die Struktur der Entscheidungsfindung. Man unterscheidet hier drei Strategien (vgl. auch die Abbildung "Drei Strategien zur Entscheidungsfindung"): 1. Zentrale Entscheidungsstruktur: Es gibt eine Muttergesellschaft, in der alle wichtigen Entscheidungen getroffen werden. Eine solche zentrale Lösung bedeutet im Regelfall strikte Hierarchie und Verzicht auf Autonomie der Tochtergesellschaft. Die Existenz einer zentralen Struktur erlaubt aber noch keine Aussage darüber, wie mit der Unternehmenskultur umgegangen wird. So ist beispielsweise eine zentrale Entscheidungsfindung durchaus mit einer Multikulturstrategie vereinbar, wenn Unternehmen beschließen, gerade dadurch Anpassungen an die lokalen Märkte besser realisieren zu können. - 2. Dezentrale Entscheidungsstruktur: Hier erhalten die Tochtergesellschaften zwar gewisse Vorgaben von der Muttergesellschaft, dürfen aber innerhalb dieser Grenzen frei und unabhängig entscheiden. Im Extremfall ist es sogar möglich, daß die Tochtergesellschaften eigene Ziele definieren und diese allenfalls von der Muttergesellschaft abgesegnet werden. Auch hier sind unterschiedliche Kulturformen zulässig: So läßt sich eine dezentrale Lösung gleichermaßen mit mono- wie mit multi- oder mischkultureller Strategie realisieren. - 3. Föderale Entscheidungsstruktur: Hier sind nicht nur (wie bei der dezentralen Entscheidungsfindung) unterschiedliche Einheiten vorhanden. Vielmehr wird davon ausgegangen, daß es überhaupt keine zentrale Leitungsfunktion mehr gibt, sondern die unabhängigen Einheiten das Verhältnis untereinander quasi aushandeln. Es entsteht somit ein Bund unabhängiger Unternehmen, die im Sinne einer Zweckgemeinschaft bestimmte Aspekte miteinander koordinieren möchten. Auch dies macht noch keine Aussage über die Kulturstrategie: So läßt sich auch in einem föderalen System durchaus als Monokulturstrategie eine Einheitskultur von einem Unternehmen auf andere Unternehmen übertragen. Ebenfalls denkbar ist es, über eine Multikulturstrategie unabhängige und unterschiedliche Unternehmenskulturen parallel in den verschiedenen Unternehmen zu realisieren. Schließlich ist es auch möglich, bei einer föderalen Struktur eine gemischte Unternehmenskultur zu schaffen, die dann die Stärken der verschiedenen teilnehmenden Unternehmen widerspiegelt. - Während die Kulturstrategie somit Aussagen über die Inhalte des Kulturtransfers macht, erhält man jetzt Aussagen zur Organisationsform, wobei auch diverse Beziehungen zum Planungssystem und dem Planungsablauf bestehen. Sicherlich haftet dabei gerade der föderalen Entscheidungsstrategie noch ein gewisses Maß an Utopie an: Im Hinblick auf die zukünftig aber an Bedeutung gewinnenden flexiblen Organisationsformen, bei denen sich fallweise Netzstrukturen mit hoher Eigendynamik und Effizienz bilden sollen, spricht trotzdem vieles dafür, sich bereits jetzt mit derartigen Organisationsmodellen und den dahinterliegenden Strategien zu beschäftigen. - Die Entscheidung für eine dieser drei Formen läßt sich nicht leicht und auf keinen Fall generell treffen: So erlauben beispielsweise zentrale Systeme immer ein hohes Maß an Standardisierung und erwecken auch die Hoffnung auf große Synergiewirkungen innerhalb des Unternehmens. Dies ist bei dezentralen Systemen nicht der Fall. Auf der anderen Seite können sich gerade dezentrale Systeme (und noch mehr föderale Systeme) sehr schnell veränderten Marktsituationen anpassen. - Das föderale System in Verbindung mit einer ausgeprägten Gesamtvision wird dann zusätzliche Bedeutung erlangen, wenn es in Fortführung der gegenwärtigen Dezentralisierungsbewegungen zu einer Kursumkehr und schließlich zu einer eher virtualisierten Personalabteilung für das internationale Geschäft kommen wird. In diesem Fall existieren hinsichtlich der Personalfunktion unabhängige Kernkompetenzen, die trotz ihrer Unabhängigkeit ein gemeinsames und abgestimmtes Auftreten gegenüber den Mitarbeitern als von ihnen zu betreuenden Kunden realisieren.
V. Internationales Führungskräftemanagement: Am Beispiel von Führungskräften läßt sich deutlich die Vielfalt der Fragestellungen aufzeigen, mit denen sich ein IPMG auseinandersetzen muß. - 1. Ermittlung des Bedarfs an Auslandstransfers: Bei der Entwicklung dieser Szenarien spielt zwangsläufig vor allem die Interkulturstrategie eine wichtige Rolle. So impliziert eine Multikulturstrategie weitaus weniger Transfers von Führungskräften als eine Monokulturstrategie. Auch qualitativ ergeben sich Unterschiede: Während bei der Monokulturstrategie vor allem "Company-Manager" entsandt werden und bei der Multikulturstrategie "Country-Manager", sind vom Profil her bei der Mischkulturstrategie am ehesten "Global-Manager" gefragt. - 2. Überblick über das Potential an zu Entsendenden: Nicht jede Führungskraft kann und will im Ausland arbeiten. Integriert man in differenzierter Form die Auslandseignung in die Potentialanalyse, so läßt sich auch ein entsprechendes Bestandsportfolio ableiten, aus dem sich Maßnahmen in Richtung auf Personaleinsatz und -entwicklung ableiten. - 3. Personalbeschaffung im internationalen Kontext: Hier wird besonders deutlich, warum Interkulturstrategie und Organisationsform zu trennen sind: Werden Führungskräfte im Land der Muttergesellschaft (Monokultur), im Ausland (Multikultur) oder unabhängig vom Land einfach die qualifiziertesten Bewerber (Mischkultur) beschafft, so richten sich die Methoden der Beschaffung gem. der Organisationsform nach der maßgeblichen Entscheidungsinstanz: Einheitliches Vorgehen (zentral), Maßgabe nationaler Standards (dezentral) oder gemeinsam vereinbarte Beschaffung (föderal). - 4. Personalentwicklung: Es ist im Regelfall nicht ausreichend, lediglich allgemeine landeskulturelle Unterschiede zwischen Heimat- und Gastland aufzuzeigen. Ein interkulturelles Training zeichnet sich durch eine Methodenvielfalt bzgl. genereller und spezifischer Kulturvermittlung mit situativ unterschiedlichen Trainingsdauern, -intensitäten und -inhalten (wie Informations- oder Empfindungsvermittlung) aus. - 5. Einsatz der Führungskräfte im Ausland: Gefordert ist hier eine bewußte Integration der Ziele des Unternehmens mit den individuellen Zielen der Führungskraft bzgl. der eigenen Persönlichkeits- und Karriereentwicklung. Nicht zuletzt daraus ergeben sich Auswirkungen auf die Entsendungsform und -dauer. Darüber hinaus entstehen konkrete Problemstellungen aus der Betreuung der Führungskräfte und ihrer Familien vor Ort und nicht zuletzt aus der Reintegration nach dem Auslandseinsatz. - 6. Rolle der Führungskraft: Im Ausland besteht die Anforderung, spezifische Führungsrollen auszufüllen: Bei der Monokulturstrategie vermittelt die Führungskraft als "linking pin" zwischen Mutter- und Tochterunternehmen zwischen den Kulturkreisen, bei der Multikulturstrategie besteht zunächst eine relativ große Autonomie in der Führung, und die Mischkulturstrategie erfordert das bewußte Zusammenführen von Mitarbeitern unterschiedlichster Kulturkreise. - 7. Entgeltgestaltung bei Auslandsentsendung: Die Wahl zwischen den diversen Modellen (z. B. heimatland-, gastland-, zentralorientiert, Mischformen) wächst sich dabei zur entscheidenden Frage aus, nur noch zu übertreffen durch die (allerdings selten sinnvoll gelöste) Frage, wie nach der Rückkehr die Führungskraft wieder in den "normalen" Unternehmensalltag zu integrieren ist. Werden diese beiden Fragen nicht zur Zufriedenheit der Mitarbeiter gelöst, wird sich sehr schnell eine unterschwellige Grundstimmung gegen Auslandsengagements einschleichen. - 8. Auslandskontakte von im Inland Tätigen: Dies führt im Ergebnis dazu, daß die Internationalität als Denkrichtung generell in der Führungskultur und entsprechend in der Unternehmenskultur zu verankern ist. Anders bei den eher mechanistischen-administrativen Fragen wie der Entgeltgestaltung werden hier Sinn-Schemata und grundlegende Basisannahmen der Organisationsmitglieder angesprochen, also zentrale Schlüsselelemente erfolgreicher Internationalisierung. - 9. Personalfreisetzung: Selbst hierbei entstehen durch länderspezifische Regelungen und sogar durch supranationale Richtlinien, wie die der EU oder OECD, spezifische Zusatzprobleme. - 10. Institutionalisierung des Planungssystems und Übereinstimmung mit der gewählten Organisationsform: Bei der zentralen Lösung werden dazu Personalplanungssysteme und Standardprozeduren einheitlich in der Zentrale entwickelt und von dort auf die verschiedenen Länder transferiert. Bei der dezentralen Lösung sind unterschiedliche Planungssysteme zulässig, um durch einen "Wettstreit der Systeme" letztlich für das Gesamtunternehmen optimale Planungsmechanismen zu entwickeln. Von der Muttergesellschaft wird zumindest ein Rahmen vorgegeben, innerhalb dessen sich die Personalmanagementaktivitäten abspielen. Bei der föderalen Lösung schließlich können die Unternehmen vollkommen unterschiedliche Personalmanagementsysteme entwickeln, die aber bei allen solchen Punkten zumindest eine Stimmigkeit aufweisen müssen, die im Sinne des Zweckverbandes zum Gegenstand des Zusammenschlusses der Unternehmen gehören.
VInternationales Personalmanagement (IPMG) IPMG auf dem Data-Highway: Global tätige Unternehmen erfahren eine zunehmende Verknüpfung ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten. Ob weltweite Beschaffung, internationale Arbeitsteilung, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten im "Mehrschichtprinzip" (z. B. bei Arbeitsende in der Bundesrep. D. Fortführung der Softwareentwicklung in Indien) oder weltweite Personaleinsatzplanung mit kurzfristigem Dispatching (Fluglinien): In allen Fällen steigt die Zahl der informatorischen Transaktionen in extremer Form an. - Die Anforderungen und Ansprüche an die EDV-Unterstützung im IPMG nehmen im gleichen Maß zu: Daten müssen weltweit im unmittelbaren Zugriff stehen, doppelte Datenhaltungen vermieden und Verantwortlichkeiten sauber getrennt werden. Dies gilt zwar im Prinzip auch für alle anderen betrieblichen Funktionen: Gerade das IPMG wird besonders stark von der Unterschiedlichkeit der lokalen Gesetzgebungen und innerbetrieblichen Regelungen getroffen. Hinzu kommen die nicht zu unterschätzenden datenschutzrechtlichen Bestimmungen und ihre Implikationen. - Daraus resultiert als spezifische Herausforderung die unmittelbare Notwendigkeit, auf der einen Seite eine durchgängige Kompatibilität der Systeme zu schaffen, auf der anderen Seite aber eine starke Individualität der Lösungen zuzulassen. Die Lösung dieses Problems liegt in der Schaffung einer standardisierten Datenbasis, die lokal gepflegt und durch adaptive Abfragesysteme im internationalen Kontext "übersetzt" wird. Hinzu kommen dann verstärkt PC-Lösungen, die, und dies ist eine oft verletzte Prämisse, ebenfalls dem Grundsatz der Datenintegrität entsprechen müssen. - Bei Festlegung der EDV-Strategie ist Rücksicht zu nehmen auf die gewählte Organisationsform der Personalarbeit. Im zentralen System ergibt sich ein Data-Highway nach dem Zentralserver-Prinzip, im dezentralen System nach dem Kleinserver-Prinzip mit Abstimmungsknoten und im föderalen System nach dem Internet-Prinzip ("Selbstregelndes Chaos").
VIInternationales Personalmanagement (IPMG) Ergebnis: Da betriebliches Personalmanagement immer Ausdruck vorhandener Werte ist, die sich einer vollständigen Erfassung und Einflußnahme entziehen, eröffnet sich hier eine der anspruchsvollsten Herausforderungen für internationale Unternehmen: Einerseits verlangt in vielen Branchen die zunehmende Globalisierung weltweit einheitliches Auftreten, andererseits machen es die kulturellen Unterschiede jedoch notwendig, daß sich Unternehmen den lokalen Bedürfnissen anpassen. Hinzu kommen Spezialprobleme, die sich beispielsweise im Zusammenhang mit Personalaktivitäten in Osteuropa ergeben, wie z. B. das in Rußland immer noch bestehende politische Risiko oder der stattfindende Transformationsprozeß. Noch sind die Märkte relativ unübersichtlich; Korruption und Eigenmächtigkeiten der Behörden sind an der Tagesordnung. - Insgesamt läßt sich in der Praxis noch ein relativ geringes Professionalisierungsniveau im Hinblick auf das IPMG feststellen, ein Niveau, das in keinerlei Entsprechung zur Bedeutung der Internationalisierung für die deutsche Wirtschaft steht.
Literatur: Dowling, Peter J./Schuler, Randall S./Welch, Denice E., International Dimensions of Human Resource Management, 2. Aufl., Boston/Mass. 1994; Dülfer, E., Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 3. Aufl., München 1995; Holtbrügge, D., Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa, Wiesbaden 1995; Kirkbride, P. S., Human Resource Management in Europe, London 1994; Macharzina, K./ Wolf, J. (Hrsg.), Handbuch Internationales Führungskräfte-Management, Stuttgart 1996; Scherm, E., Internationales Personalmanagement, München 1995; Scholz, C., Personalmanagement, 4. Aufl., München 1994.
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