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Kulturmanagement
I. Begriff: Für das Kulturmanagement gelten grundsätzlich ganz ähnliche Kennzeichen wie für Wirtschaftsmanagement und Management insgesamt: Seine Aufgabe ist es, in einer Leitungsfunktion definierte Ziele auf rationellstem und produktivstem Weg unter gegebenen oder zu optimierenden Bedingungen zu erreichen. Während jedoch im klassischen Unternehmensmanagement (Management) i. d. R. Wirtschaftlichkeit und Gewinnmaximierung in einem marktwirtschaftlichen Wettbewerb den obersten Stellenwert einnimmt, kann dies in den meisten Fällen im Bereich der Kultur nicht gelten. Erfolgreiches Management ist hier gleichwohl ebenso notwendig wie in der Wirtschaft. Zur Unternehmensführung eines Kulturbetriebes oder einer Kulturbehörde gehören auch viele klassische Managementaufgaben: Planung (von Programmen, Projekten, Veranstaltungen), Timing, Mitarbeiterführung, Rationalisierung, Kalkulation mit Angebot und Nachfrage, Öffentlichkeitsarbeit und Werbung. - Kulturträger: Die zentralen strukturellen Aufgaben im Kulturmanagement sind Förderung, Pflege, Präsentation und Verbreitung, Vermittlung und Verwaltung von Kultur und ihren Einrichtungen. Dies findet sowohl im öffentlichen als auch im privaten Bereich statt. Öffentliche Kulturträger können sein: Theater, Orchester, Museen, kommunale Kinos, Denkmäler, Gedenkstätten, Kulturhäuser und -büros, sog. alternative Kulturzentren sowie Kulturverwaltung, Einrichtungen für Kulturpolitik und -forschung u. v. m., nicht zuletzt die öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten der elektronischen Medien. Private Kulturträger sind Verlage der Printmedien, Musikindustrie (inklusive Tonstudios, Musikverlage etc.), Filmproduktion, kulturelle Interessengruppen sowie gleichfalls Theater, Kinos, aber auch Orchester, Museen etc. - Die Definition von Kulturmanagement soll hier nur insoweit erläutert werden, als seine Interessen von klassischen Unternehmenszielen, wie sie etwa auch in den reinen "Kulturindustrien" gelten, abweichen. (Gleichwohl gilt auch für zahlreiche private Kulturträger, die Kultur als Konsumgut in Form von Büchern, Tonträgern, Filmen, Videos etc. vertreiben, daß die Qualität des kulturellen "Produktes" nicht selten Vorrang hat vor der Gewinnmaximierung.) - Der "Gewinn" an Kultur durch die oben definierten Aufgaben läßt sich kaum in Zahlen ausdrücken. Dies ist das besondere Problem der "Erfolgsmessung" im Kulturmanagement An erster Stelle der Managementziele steht hier der ideelle und qualitative Gewinn an Kultur. Um dies aber beurteilen zu können, müßten verbindliche Wertmaßstäbe gelten, an denen ein Kulturgut gemessen werden könnte. Eine solche Verbindlichkeit wird jedoch bewußt vermieden, denn gerade die ständige Diskussion und Auseinandersetzung über Werte ist das eigentliche Ziel der Kultur (Kultur als Prozeß der Bewußtseinsbildung). Urteile und Wertungen sollen dabei nicht verbindlich vorgegeben, sondern vielmehr vom einzelnen Kulturrezipienten selbst gefunden werden; nicht Einheitlichkeit, sondern individuelle Vielfalt ist es, die den Reichtum von Kultur ausmacht. Andererseits kann der Geschmack eines Einzelnen i. d. R. nicht allein den Erfolg kultureller Güter legitimieren. Öffentliche Aufwendungen bedürfen durchaus der Rechtfertigung durch die Akzeptanz in der Bevölkerung, wobei diese ohnehin nicht zuverlässig meßbar ist. Das Abwägen zwischen quantitativer Akzeptanz, etwa durch die Zahl verkaufter Eintrittskarten, Einschaltquoten, Besucherzahlen etc. auf der einen Seite und qualitativem Gewicht eines kulturellen Ereignisses ist dabei stets eine Gratwanderung, bei der beide Aspekte berücksichtigt werden müssen.
II. Strukturelle Aufgaben: Kulturmanagement ist zumeist auch eine Form der Kulturpolitik; die Strukturierung und Ausrichtung eines Spielplanes, eines Ausstellungs- oder Konzertprogramms können wesentlich das kulturelle Verständnis in der Öffentlichkeit prägen und beeinflussen. Noch mehr Gewicht in dieser Hinsicht hat allerdings in einer Kommune oder Region die öffentliche Kulturverwaltung, deren Leitungsfunktionen ebenfalls als Kulturmanagement zu betrachten sind, wenngleich sich hier die Auffassung durchgesetzt hat, daß es in erster Linie um die Bereitstellung von Grundstrukturen und Ermöglichung von kulturellen Vorhaben geht. Es kann nicht Aufgabe einer Kulturverwaltung sein, selbst Inhalte oder Tendenzen von Kunst und Kultur zu bestimmen; sie hat jedoch mit einem gut funktionierenden administrativen Apparat dafür zu sorgen, daß die kulturellen Interessen sowohl der Künstler und Kulturschaffenden als auch der Bevölkerung gewahrt werden.
III. Qualifikationen: Auch das Kulturmanagement sieht sich zunehmend den Anforderungen eines "scientific management" ausgesetzt, ohne daß es jedoch eine klassische Ausbildung hierfür gäbe. Der Kulturmanager muß sowohl die geisteswissenschaftlichen Anforderungen seines Faches beherrschen, als auch über organisatorische, psychologische, juristische, abrechnungs-, versicherungs- und verwaltungstechnische Fachkenntnisse sowie Erfahrungen mit den jeweiligen Betriebsstrukturen und Präsentations-Techniken (Architektur, Bühne, Akkustik, Beleuchtung etc.) verfügen. Je nach Ausbildung (Geisteswissenschaften oder Jura, Betriebswirtschaft) ist oft der Schwerpunkt seiner Aufgaben unterschiedlich ausgerichtet. Es gibt den verwaltungstechnisch erfahrenen Intendanten, der in der künstlerischen Planung den Dramaturgen oder Regisseuren vertraut, aber auch den künstlerisch engagierten Theaterwissenschaftler oder Regisseur als Intendant, der die Organisation an einen Betriebsleiter delegiert (das gleiche gilt auch für die Bereiche bildende Kunst und Musikbetrieb). Nur selten werden beide Schwerpunkte in einer Person vereint. Lange Zeit gab es für die besonderen Anforderungen des Kulturmanagement keine Aus- oder Weiterbildung. In den letzten Jahren versuchen jedoch einige Hochschulen ein solches Fach als Aufbaustudiengang für eine zusätzliche praxisbezogene Qualifikation anzubieten (z. B. Wien, Bremen, Lüneburg). Die Auswirkungen in der beruflichen Praxis sind bisher jedoch noch kaum spürbar, da die Absolventen dieser Zusatzausbildung zumeist noch nicht in entsprechenden Führungsfunktionen vertreten sind. Die Akzeptanz dieser Aufbaustudiengänge ist zudem umstritten. Dies mag daran liegen, daß allein der Begriff "Kultur(elles) Management" den beruflichen Einstieg in einer Leitungsfunktion suggeriert. Nach realistischer Einschätzung sollte diese Form der Weiterqualifikation eher "Kulturorganisation und -verwaltung" heißen, da auch auf mittlerer Ebene Fachleute in diesem Bereich gefragt sind.
IV. Praxis: Das sprichwörtliche "kreative Chaos" in manchen Kultureinrichtungen muß in verschiedener Hinsicht beleuchtet werden: tatsächliche Fehlleistungen im K., die zumeist mit der mangelhaften Qualifikation für die Doppelfunktion (künstlerische und organisatorische Kompetenz) zusammenhängen, sollen nicht geleugnet werden, sofern sie nicht auf bloßen Vorurteilen beruhen, aber die besonderen Anforderungen im Kulturbetrieb erfordern ein hohes Maß an Bewegungsspielräumen, an Flexibilität und Improvisation, das eine allzu strenge Ordnung und Struktur auch nicht sinnvoll erscheinen läßt. Zum Kulturmanagement gehört aber nicht nur der permanente geistige Austausch mit künstlerischen und intellektuellen Kräften, ein hellwacher Blick für kreative Innovationen, ein seismographisches Gespür für künstlerische Strömungen und viel Mut zum Experiment, sondern ebenso der Dialog mit dem Publikum und die seriöse Legitimation vor den Geldgebern.
V. Personalführung: Eine besonders wichtige Aufgabe im Kulturmanagement kommt der Personalführung zu. Der Kulturmanager muß dabei zum einen mit den Besonderheiten künstlerischer Sensibilität psychologisch umzugehen verstehen; zum anderen ist er für zahlreiche technische und Verwaltungsmitarbeiter verantwortlich, denen im Kulturbereich zumeist gegen schlechtere Bezahlung mehr Einsatzbereitschaft und Flexibilität abverlangt wird als in der Industrie. Ein zusätzliches Problem liegt nicht selten in der Vermittlung zwischen den inneren künstlerischen und (verwaltungs-)technischen Interessen bei der gemeinsamen Produktion oder Präsentation. Die noch weitgehend mangelhafte soziale Absicherung und unterdurchschnittliche Bezahlung im Kulturbereich, die durch vergleichsweise seltene "astronomische" Gagen für die Stars der Kulturszene in der öffentlichen Meinung verfälscht werden, führt häufig zu zusätzlichen Belastungen, die durch persönlichen Einsatz auf Dauer kaum zu kompensieren sind.
VI. Finanzierung: Die öffentliche Finanzierung von Kultur, in erster Linie als "freiwillige Pflichtaufgabe" der Kommunen, ist mit den zunehmenden Belastungen der öffentlichen Haushalte in die kritische Auseinandersetzung geraten. Eine bessere Kostendeckung ist dabei noch der bescheidenere Anspruch einer beliebten Diskussion in Haushaltsdebatten, in denen Kulturförderung und -pflege als vernachlässigbarer Posten gilt. Mit dem wachsenden Kultur"markt" in den 80er Jahren machten sich gar Hoffnungen auf eine weitgehende Privatisierung kultureller Ausgaben nach amerikanischem Muster breit. Mäzenatentum und Sponsoring, verbunden mit unternehmerisch neu durchdachten Betriebsformen, galten hier lange Zeit als Zauberworte für eine Rettung aus der chronischen Unterfinanzierung. Bei genauerer Betrachtung wurde jedoch erkannt: Vielfalt und Reichtum der deutschen Kulturlandschaft müßten nach amerikanischem Muster schwerwiegende Einbußen hinnehmen. Insbes. neuere, noch nicht etablierte Kultur, hätte dann kaum noch eine Chance. So ist es durchaus signifikant, daß beispielsweise die künstlerisch interessantesten Regisseure, Filmemacher oder bildenden Künstler aus den USA in Deutschland präsenter sind, als in ihrem eigenen Land. Angesichts des immer noch vorhandenen Vorurteils, Kultur sei der an sich nicht lebensnotwendige Luxus einer Überflußgesellschaft, auf die im Notfall auch verzichtet werden könne, gehört zu den notwendigen Talenten eines Kulturmanagers auch ein hohes Maß an Überzeugungskraft für Sinn und Notwendigkeit von Kulturpflege und -innovation. Gleichwohl wird in zahlreichen Kulturfeldern das zusätzliche private Fundraising erforderlich sein, um noch einigermaßen professionell arbeiten zu können.
VII. Tradition und Innovation: Zu den kulturellen Aufgaben gehört wesentlich die Pflege der traditionellen erhaltenswerten Kulturgüter von der Denkmalpflege über das Handwerks- oder Bauernmuseum bis hin zu klassischen Konzerten, Opern, Theaterstücken und Ausstellungen. Neben der "physischen" Erhaltung von Gegenständen, Dokumenten, Quellen, Kunstwerken und Architektur bedeutet jedoch auch Traditionspflege immer lebendige Auseinandersetzung. Insbes. im Bereich von Theater und bildender Kunst kann es nie um die bloße Rekonstruktion eines traditionellen Kunstwerks gehen, sondern vielmehr stets um die Frage, was ein Kulturgut (ein Bild, eine Oper, ein Theaterstück) einem heutigen Publikum noch zu sagen hat. Es gilt, das heute noch Gültige im kulturellen Erbe zu entdecken. Während hier die Bekanntheit beim Publikum zumeist auch eine Gewähr für die Akzeptanz bietet, gehört zum Aufspüren und Entdecken neuer künstlerischer Leistungen und Entwicklungen eine gründliche Kenntnis der jeweiligen "Szene", gute Kontakte zu Künstlern und Kulturschaffenden sowie ein Gespür für Aktualität und Substanz neuer künstlerischer Prozesse und Werke. Insbes. bei der Präsentation und Vermittlung innovativer Kunst ist auch eine besondere Sensibilisierung des Publikums notwendig, das behutsam auf neue Ansätze vorbereitet werden will.
VIII. Vermittlung: Neben der Erhaltung, Einrichtung und Bereitstellung von Kunst und Kultur gewinnt die angemessene zielgruppengerechte Vermittlung ihrer Substanz zunehmend an Bedeutung. Nach der erfreulichen Entwicklung eines demokratisch breiten Angebots an "Kultur für alle" müssen kulturelle Inhalte und Formen auf ebenso breiter Basis stärker ins Bewußtsein dringen. Ziel ist hierbei nicht die Festlegung von Qualitäts- und Wertmaßstäben, aber deren bewußte Diskussion. Für den Gewinn durch und Genuß von Kultur ist eine ausgeprägte persönliche Urteilsfähigkeit die beste Voraussetzung. Kunst und Kultur können und sollen Bereitschaft zu Kommunikation und Auseinandersetzung über humane Werte und Sinn-Orientierungen fördern. Kritik und Apologie, Infragestellung und Affirmation sind gleichermaßen legitime Formen kultureller Orientierungsfunktionen. Erst durch die bewußte Auseinandersetzung kann Kultur zur persönlichen Identifikation und Identität führen. Kunst soll nicht als bloßes Ereignis Interesse wecken, sondern durch ihre unauflösliche Vernetzung von Form und Inhalt Anstöße zu bewußtem Erkenntnisgewinn geben. Teilhabe an Kunst und Kultur sollte weniger auf menschlichen Eitelkeiten (Repräsentation) als auf fundamentalen mentalen Bedürfnissen gründen. Hierzu kann das Kulturmanagement viel beitragen. Über die klassische Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) hinaus, zu der neben den Kontakten zu Feuilleton und Kritikern heute auch oft die Herstellung und Verteilung einer Hauszeitung gehört, kann und muß in Zukunft noch viel getan werden: Durch eine engere Zusammenarbeit mit Schulen oder anderen Bildungseinrichtungen, durch Matineen, Führungen, Vorträge oder andere Formen der Einführung für verschiedene Zielgruppen, kann das kulturelle Interesse in breiten Bevölkerungskreisen noch wesentlich vertieft werden. Inzwischen gibt es einige eigenständige Einrichtungen, die sich schwerpunktmäßig der kulturellen Bildung widmen, z. B. die kulturpolitische Gesellschaft, die Stiftung Lesen (Leseförderung), der Deutsche Kulturrat, die Akademie für Bildung und Kultur in Remscheid u. v. a.
IX. Entwicklungen: Seit dem sog. "Kulturboom", der bis in die 80er Jahre hinein zu einer gewaltigen Ausweitung des kulturellen Angebots und seiner Infrastrukturen geführt hat (Museumsneubauten etc.), ist Kulturmanagement zunehmend in das Blickfeld des öffentlichen Interesses geraten. Kulturmanagement ist zu einer hochprofessionellen Angelegenheit geworden. Zwar wird dies noch nicht allenthalben anerkannt; mit Vorurteilen über "chaotische Verhältnisse" an Theatern oder anderen Kultureinrichtungen ist man leicht bei der Hand; wer aber die Komplexität und Sensibilität künstlerischer Großapparate von innen kennt, weiß, daß hier Manager-Qualitäten von höchsten Graden gefordert sind, die bei weitem nicht jeder erfolgreiche Industriemanager aufzuweisen hat. - Zum einen wird der Umgang mit öffentlichen Mitteln, die in der Kultur nach wie vor eine entscheidende Rolle spielen, von der Öffentlichkeit genau beobachtet und kontrolliert und gerät dabei nicht selten in das Schußfeld politischer Auseinandersetzungen. Zum anderen sind auch Inhalte und Qualität des Angebots von entscheidendem Gewicht für die Ausstrahlung einer Kommune oder Region. Seit einigen Jahren wird das Kulturangebot als erheblicher Wettbewerbsfaktor der Städte und Kommunen untereinander gewichtet, der vor allem in seinen Auswirkungen auf die Tourismusentwicklung (und anderen sog. "Sekundäreffekten"), aber auch beispielsweise für die Industrieansiedlungspolitik einer Kommune eine entscheidende Rolle spielt. Damit ist das Kulturmanagement einem besonderen Leistungsdruck ausgesetzt, der neben der Vermittlung künstlerischer Leistungen besonders im Bereich Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising zusätzliche Anstrengungen erfordert. Durch die wachsende Überlastung der öffentlichen Haushalte ist ein massiver Druck zur Kostenreduzierung entstanden. In zahlreichen Kulturbereichen erhofft man sich neuerdings von neuen Betriebsformen und anderen Umstrukturierungsprozessen eine Entlastung. Vielfach werden mangels anderer Beurteilungsmaßstäbe quantitativ meßbare Ergebnisse zum Erfolgskriterium erhoben. So sind Platzausnutzung bei Theatern, verkaufte Eintrittskarten oder Kataloge in Museen und Ausstellungen oder auch Einschaltquoten im Fernsehen zur verhängnisvollen Legitimation für kulturelle Güter geworden. Die Publikumsresonanz soll hierbei angesichts der öffentlichen Finanzierung keineswegs als Maßstab verworfen werden, allerdings muß in Zukunft neben der quantitativen "Konsumentenzahl" der qualitative Grad der Vermittlung stärker ins Auge gefaßt werden, da Kulturrezeption nicht mit bloßem Konsumverhalten gleichgesetzt werden kann, sondern vielmehr Auswirkungen auf das menschliche Bewußtsein und seine Wertvorstellungen hat. Nach der "quantitativen" Steigerung im "Kulturboom" (mehr Angebot, mehr Publikum) muß nun also in einem zweiten Schritt die qualitative Vermittlung weiterentwickelt werden.
Literatur: Agentur für Recherche und Text (Hrsg.), Kultur macht Politik. Wie mit Kultur Stadt/Staat zu machen ist, Köln 1988; Godde, W./Richter, Kulturmanagement (Hrsg.), Handbuch Kultur 90. Modelle und Handlungsbedarf für kommunale Kulturarbeit, Köln 1988; Hochschule für Wirtschaft und Politik (Hrsg.), Kultur- und Bildungsmanagement. Kultur braucht Management/Management braucht Kultur. Beiträge zur Fachtagung Hamburg 2. u. 3. 3. 1991; Hoffmann, H., Kultur für alle, Frankfurt 1981; Ders., Kultur für morgen, Frankfurt 1985; Ders., Kultur als Lebensform, Frankfurt 1989; Hom, N./Brölingen, B., Berufsbild des Organisators. Tätigkeiten, Bildungsmaßnahmen und Problemsituationen in einem Aufstiegsberuf, Stuttgart 1982; Kollmann, H., Kulturmanagement an der WU. Zur Einführung eines neuen Studienangebotes an der Wirtschaftsuniversität, (Diplomarbeit), Wien 1988; Look, F. (Hrsg.), Kulturmanagement. Kein Privileg der Musen, Wiesbaden 1991; Practical Arts (Hrsg.), The Route to Recognition. Training and Standards Development in the Arts and Entertainment Industry, Liverpool 1990; Reader zum Symposion Kunstmanagement und Kulturarbeit, 18.-20. 5. 1990 an der HdK Berlin, Kulturpädagogische Arbeitsstelle.
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