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Internes Marketing
Internes Marketing Problemstellung der simultanen Kunden- und Mitarbeiterorientierung: Die Marketingwissenschaft hat sich in den letzten Jahrzehnten intensiv mit der Entwicklung, Konzeptionierung und Neuausrichtung von marktgerichteten Marketingkonzeptionen auseinandergesetzt. Das auf die Absatzmärkte ausgerichtete Externe Marketing stand eindeutig im Vordergrund der Aktivitäten in Wissenschaft und Praxis. Jedoch zeigt sich zunehmend in der Marketingpraxis, daß weniger die Erarbeitung einer absatzmarktorientierten Marketingkonzeption, als vielmehr die unternehmensinterne Implementierung der Marketingkonzepte eine der zentralen Problemstellungen von Unternehmen darstellt. - Das Verständnis für die Notwendigkeit einer auch auf die internen Austauschprozesse gerichteten Marketingorientierung im Sinne eines Deepening des Marketingansatzes hat in der Marketingwissenschaft und -praxis noch keine allzu lange Tradition. Trotz der in Unternehmensleitbildern publizierten Proklamationen einer auf Partizipation beruhenden mitarbeiterorientierten Unternehmensführung kann von einer ausgeglichenen Kunden- und Mitarbeiterorientierung in der Praxis keine Rede sein. Im Zielsystem der Unternehmen steht die Zufriedenheit der Mitarbeiter weit hinter der Zufriedenheit der externen Kunden (Raffée/Fritz 1990). Dieses Verständnis macht deutlich, daß die kausalen Zusammenhänge zwischen der Erreichung der unternehmensinternen und -externen Zielsetzungen in vielen Unternehmen - insbes. der Dienstleistungsbranchen - noch immer nicht ausreichend erkannt werden. Vielfach liegen die Ursachen für die in der Praxis gescheiterten Marketingkonzeptionen in einer mangelhaften Schaffung der internen Voraussetzungen für die Durchführung der Konzepte im Markt. Ausgehend von der klassischen Perspektive des Externen Marketing ist Internes Marketing M. außerdem nach Auffassung einer großen Zahl von Unternehmen nicht erforderlich, wenn die Erreichung der außengerichteten Zielsetzungen gewährleistet ist. Bei einer positiven ökonomischen Entwicklung des Unternehmens erscheint dem Management eine Orientierung an den Interessen der Mitarbeiter wenig erforderlich.
IInternes Marketing Begriff: Erste wissenschaftliche Auseinandersetzungen mit dem Internes Marketing M. erfolgten in den USA zu Beginn der 80er Jahre. Nach Berry handelt hierbei um ein Konzept, in dem Mitarbeiter als interne Kunden und Arbeitsplätze als interne Produkte betrachtet werden (Berry 1984, S. 272). Bei dieser Betrachtungsweise steht die Übertragung von klassischen Marketingprinzipien auf den internen Bereich im Vordergrund. Demgegenüber definiert Stauss Internes Marketing M. als "die planmäßige Gestaltung der unternehmerischen Austauschbeziehungen mit internen Systemelementen zu absatzmarktorientierten Zwecken" (Stauss 1994, S. 477). Das Primat der Absatzorientierung über die Personalorientierung steht dabei eindeutig im Vordergrund. Allen Definitionen gemeinsam ist die Auffassung, daß Internes Marketing M. letztendlich zweckgerichtet einer besseren Leistungserstellung gegenüber dem Endkunden - im Sinne eines unternehmensexternen Abnehmers - dienen soll. Dies ist auch insoweit selbstverständlich, als sich die Daseinsberechtigung von Unternehmen in aller Regel aus der Erbringung von Marktleistungen i. S. v. Problemlösungen für einen nicht zum Unternehmen gehörenden Personenkreis ableitet. - Um den originären Themen- und Problemstellungen des Internes Marketing M. gerecht zu werden, ist ein erweitertes Begriffsverständnis erforderlich: Internes Marketing M. ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden.
IIInternes Marketing Merkmale: Auf der Grundlage dieser Definition sind bestimmte Merkmale des Internes Marketing M. hervorzuheben: 1. Internes Marketing M. ist mit systematischen Planungs- und Entscheidungsprozessen verbunden. Es muß mit Zielen, Strategien und Einzelmaßnahmen verbunden werden und als Managementprozeß im Unternehmen geplant und implementiert werden. - 2. Internes Marketing M. ist der Versuch, eine gleichzeitige und parallel verlaufende Kunden- und Mitarbeiterorientierung anzustreben. Es gibt kein Primat eines betrieblichen Funktionsbereichs, vielmehr müssen die wechselseitigen Prozesse intensiv aufeinander abgestimmt werden. Bei allen Zielen, Strategien und Maßnahmen des Marketing- und Personalmanagements müssen die inhärenten Wechselbeziehungen berücksichtigt werden. - 3. Internes Marketing M. geht davon aus, daß Marketing nicht eine klassische Unternehmensfunktion, sondern eine interne Denkhaltung (Marketing als Leitidee) darstellt. Marketing ist damit eine Unternehmensphilosophie, die von allen Führungskräften und Mitarbeitern getragen und intern sowie extern gelebt wird. - Dieses Begriffsverständnis des Internes Marketing M. verdeutlicht, daß eine gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung zu erfolgen hat. Die Abbildung "Kunden- und Mitarbeiterorientierung als zentrale Maximen" zeigt die dabei zugrundeliegenden Beziehungen zwischen Kunden, Unternehmung und Mitarbeiter auf. - Die postulierte simultane Kunden- und Mitarbeiterorientierung ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: (1) Gleichrangigkeit: Kunden- und Mitarbeiterorientierung sind Aufgaben gleicher Priorität. (2) Reziprozität: Interne und externe Kundenorientierung sowie Mitarbeiterorientierung bedingen sich gegenseitig. (3) Konditionalität: Die Wirkung der einen Maxime bedingt den Einsatz der anderen Maxime. (4) Komplexität: Die Zahl der Systemelemente unternehmensintern wie -extern führt zu einem hohen Komplexitätsgrad, welcher die Simultaneität von Kunden- und Mitarbeiterorientierung erschwert. (5) Eigendynamik: Die zugrundeliegenden Prozesse entwickeln sich auch ohne Einfluß von außen - partiell positiv wie auch negativ selbstverstärkend. (6) Wirkungsdynamik: Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden konstituieren ein System, dessen einzelne Elemente in dynamischer Beziehung zueinander stehen. (7) Heterogenität: Die einzelnen Beziehungen zwischen Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden unterscheiden sich in ihrer Art und ihren Ausprägungen stark. (8) Kreislaufförmigkeit: Die Wirkung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung ist als Wirkungskette im Sinne eines Kreislaufs zu interpretieren, bei der es weder einen definierten Start noch ein definiertes Ende gibt. (9) Offenheit: Kunden- und Mitarbeiterorientierung unterliegen Einflüssen von außen, die sich aus der Situation der Systemelemente ergeben.
IV. Theoretische Grundlagen: Zur Erklärung der individuellen, gruppenbezogenen und organisationalen Austauschbeziehungen im Internes Marketing M. können verschiedene theoretische Ansätze herangezogen werden, die insgesamt dem Begriff des Beziehungsmarketing zu subsumieren sind (George 1990, S. 65; Bruhn/Bunge 1994, 1996). Zur theoretischen Fundierung des Internes Marketing M. empfiehlt es sich, insbes. die folgenden vier Theoriebereiche im Hinblick auf ihre Eignung zur Analyse von wechselseitigen Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen zu prüfen (Bruhn 1995, S. 32ff.): (1) Neue Institutionenökonomie (Property-Rights-Theorie, Transaktionskostenansatz sowie Principal-Agent-Theorie); (2) Interorganisationale Ansätze (Interaktionsansätze, Theorien der sozialen Austauschprozesse, Netzwerkansätze); (3) Organisations- und Führungstheorie (Managementansätze, Verhaltensansätze, Systemansätze); (4) Transaktionsanalyse (Persönlichkeitsmodell der Strukturanalyse, Transaktionsanalyse i. e. S.). - Die zunehmende prozeßorientierte Ausrichtung der Unternehmensorganisation läßt dabei die Heranziehung jener Theorien als sinnvoll erscheinen, die überwiegend auf Beziehungen und Interaktionen ausgerichtet sind. Vielversprechende Ergebnisse sind daher inbesondere von einer näheren Betrachtung der Interaktionsansätze bzw. der Netzwerkansätze zu erwarten. Im Rahmen der Interaktionsansätze werden die Beteiligten an Transaktionen in ihrem Gruppengefüge analysiert. Hier bietet sich ein breites Analysefeld beispielsweise für eine Analyse der Beziehungen verschiedener Abteilungen, Filialen etc. an. Auf diese Weise können die interdependenten Beziehungen zwischen den relevanten internen Marktparteien identifiziert werden. Untersuchungsgegenstand der Netzwerkansätze sind darüber hinaus nicht nur direkte, sondern auch indirekte personen- und gruppenbezogene sowie organisationale Verflechtungen. Sowohl die Beziehungen innerhalb eines Unternehmens als auch die Beziehungen zwischen der Unternehmung, den Mitarbeitern, den Anteilseignern, den Kunden und weiteren externen Anspruchsgruppen lassen sich in vielfältiger Form als Netzwerke interpretieren.
V. Ziele und Themenschwerpunkte: Zum derzeitigen Stand der Forschung lassen sich vor allem vier Themenschwerpunkte des Internes Marketing M. lokalisieren: 1. Angebot interner Dienstleistungen an (interne) Kunden: Ausgangspunkt dieses Schwerpunktes ist die Auffassung, daß sich Marketing gegenüber internen oder externen Kunden nur wenig bzw. gar nicht unterscheidet (Wilson 1991, S. 168). Dienstleistungen, die unternehmensintern erbracht werden, sollen diesen Kunden in Anwendung der klassischen Marketingprinzipien nähergebracht werden. Dabei ist die besondere Problemstellung darin zu sehen, daß die internen Kunden - also Mitarbeiter, Abteilungen, Tochterunternehmen - als vermeintlich "bekannt" angesehen werden. - 2. Marktgerechte Gestaltung der Arbeitsplätze für die Mitarbeiter: Internes Marketing M. bedeutet hierbei, das klassische Marketingmix intern einzusetzen, den Arbeitnehmern Produkte (Arbeitsplätze) anzubieten, Instrumente der Kommunikation intern zu nutzen und darüber hinaus Entscheidungen über den "Preis" (Kosten-Nutzen-Relation) sowie die "Distribution" (Lokalisation) der Arbeitsplätze zu treffen. - 3. Interne Umsetzung der externen Marketingstrategie: Eine weitere Schwerpunktlegung hat das Interne Marketing, wenn der Fokus auf einem internen "Verkauf" der externen Marketingstrategie liegt. Hinter diesem Verständnis von Internem Marketing steht die Idee, daß die Mitarbeiter sich nur dann in dem vom Unternehmen angestrebten Sinn verhalten können, wenn sie die extern verfolgte Marketingstrategie verstehen, akzeptieren und diese auch aktiv unterstützen (Grönroos 1981, S. 237; Piercy/Morgan 1990, S. 5f.). Die Notwendigkeit dieser Forderung wird offensichtlich, wenn man sich das Beispiel eines Unternehmens vor Augen führt, das sich in seiner externen Kommunikation der Kundenorientierung und Serviceführerschaft verschrieben hat. Wenn die Mitarbeiter eines solchen Unternehmens - und hier insbes. das Kundenkontaktpersonal (Tansuhaj/Wong/McCullough 1987, S. 74f.) - nicht erkennen, warum ein bestimmtes Verhalten in bestimmten Situationen erforderlich ist, bzw. wenn die Mitarbeiter zwar die Notwendigkeit erkennen, aber nicht bereit sind, in der erwarteten Weise zu agieren, so läuft die externe Marketingstrategie ins Leere. Im schlimmsten Fall wird sie so weit konterkariert, daß überwiegend negative Wirkungen entstehen - nämlich dann, wenn das "Gap" zwischen Leistungsversprechen und Leistungsrealisation aus Kundensicht besonders groß erscheint. - 4. Generierung eines internen Marketingverständnisses: Die Schaffung eines internen Marketingverständnisses setzt eine noch tiefergreifende Auseinandersetzung der Mitarbeiter mit dem Gedankengut des Marketing voraus. Hierzu müssen alle Mitarbeiter die Marketingidee so weit internalisiert haben, daß Marketing nicht mehr als Aufgabe der klassischen (extern ausgerichteten) Marketingabteilung verstanden wird. Dies verlangt nicht nur die Kenntnis und die Unterstützung der aktuellen Marketingstrategie, sondern auch, daß die Markt- und Kundenorientierung zum selbstverständlichen, unternehmensweiten Prinzip des Denkens und Handelns wird. Marketingverständnis wird hier gelebt und tagtäglich in allen Interaktionen und Prozessen umgesetzt, so daß Marketing durch jeden Mitarbeiter vorgelebt und nicht nur durch eine Abteilung ausgeführt wird. - Die intensivere Beschäftigung mit den verschiedenen Ausprägungsformen des Internes Marketing M. macht deutlich, daß es sich hierbei nicht um grundsätzlich unvereinbare Konzepte handelt, sondern um unterschiedliche Arbeits- und Forschungsschwerpunkte sowie um die Betonung verschiedener Facetten des Internes Marketing M. Das Integrationselement des Internes Marketing M. ist dabei die Suche und Bindung hochmotivierter, kundenorientierter Mitarbeiter sowie die Gewinnung und Bindung zufriedener Kunden. - Systematisiert man die daraus abzuleitenden konkreten Ziele des Internes Marketing M., so lassen sich sowohl eine strategische bzw. eine taktische Ebene (Grönroos 1981, S. 237f.; Richardson/Robinson 1986, S. 13ff.) als auch eine interne bzw. externe Zielrichtung unterscheiden (Bruhn 1995, S. 28ff.). Den strategisch-internen Zielsetzungen des Internes Marketing M. sind insbes. jene angestrebten Wirkungen zu subsumieren, die auf mentale Veränderungen bei den Mitarbeitern abzielen (z. B. Mitarbeitermotivation, Kundenbewußtsein und Mitarbeiterzufriedenheit). Strategisch-externe Zielsetzungen konkretisieren einen zentralen Fokus des Internes Marketing M., die effiziente Erreichung marktgerichteter Zielsetzungen (z. B. Kundenbindung und -gewinnung). Kurz- bis mittelfristig erreichbare Ziele können auf der taktisch-internen Ebene erreicht werden. Dabei sind zwei Zielrichtungen zu unterscheiden: Die Verbesserung des Know-hows der Mitarbeiter sowie die Einstellungen und das Verhalten der Führungskräfte. Soll Internes Marketing M. unternehmensweit effizient eingesetzt werden, so sind das Verständnis, die Einstellungen und notwendigerweise das Verhalten des Managements auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen notwendige Bedingungen für den Erfolg des Konzepts. Internes Marketing M. kann ohne entsprechende Unterstützung der Führungsebenen nicht umgesetzt werden, und daher muß die Erkenntnis, daß die Mitarbeiter des Unternehmens den "ersten Markt" darstellen, bei allen Führungskräften verankert werden (Grönroos 1981, S. 237). Eine der primären - nach außen gerichteten - Zielsetzungen ist die Differenzierung des eigenen Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen liegt die Chance zur Unterscheidung immer weniger in der eigentlichen Leistung selbst als vielmehr in der Art und Weise ihrer Erbringung. Gelingt es dem Unternehmen, zusammen mit den Mitarbeitern die taktisch-internen Ziele zu erreichen, so werden in der Wahrnehmung des Kunden nicht irgendwelche austauschbaren Leistungen erbracht werden, sondern das Unternehmen wird sich durch die besondere Leistungsbereitschaft und das spezifische Know-how - die Kompetenz - seiner Mitarbeiter auszeichnen. Externe Kundenzufriedenheit ist dabei als Oberziel anzusehen, da sie sowohl auf die intern-strategischen als auch die extern-strategischen Zielsetzungen wirkt.
VInternes Marketing Instrumente: Mit dem Ziel, die Schnittstelle zwischen Marketing- und Personalmanagement in Hinblick auf die Steigerung der Effizienz der internen und externen Marktbearbeitung zu optimieren, können die Instrumente des Internes Marketing M. zwei - prinzipiell gleichgewichtigen - Perspektiven zugerechnet werden (Bruhn 1995, S. 38ff.): 1. Dem marketingorientierten Personalmanagement sollen jene Instrumente subsumiert werden, die die absatzmarktorientierten Marketingaktivitäten durch die Optimierung unternehmensinterner Strukturen und Prozesse unterstützen. Dieser Inside-out-Ansatz bezieht insbes. jene Instrumente mit ein, die klassischerweise unternehmensintern eingesetzt werden, aber traditionell nicht dem Fokus der Marktorientierung untergeordnet werden (z. B. Instrumente der Personalansprache, -akquisition, -auswahl und -entwicklung, um eine möglichst ideale Entsprechung zwischen Stellenanforderungen und Mitarbeiter zu erreichen). - 2. Demgegenüber sind dem personalorientierten Marketingmanagement jene klassischerweise externen Marketinginstrumente zuzuordnen, durch deren systematischen, unternehmensinternen Einsatz hohe Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation gewährleistet werden sollen. Die Instrumente dieser Kategorie sind dem Outside-in-Ansatz zuzurechnen und werden traditionell ausschließlich mit unternehmensexternen Zielsetzungen genutzt (z. B. Entwicklung eines internen Marketingmix mit Elementen der Produkt-, Preis-, Distributions- und insbes. Kommunikationspolitik). Die Entwicklung einer ausdifferenzierten Mitarbeiterkommunikation kann hier als zentrale Aufgabe angesehen werden, wobei insbes. der Schritt von der Einweginformation zum Zweiwegdialog vollzogen werden muß.
VIInternes Marketing Implementierung: Die Implementierung des Internes Marketing M. wird in Unternehmen von einer Vielzahl von Barrieren behindert, die drei Schwerpunktbereichen zuzuordnen sind (Bruhn 1995, S. 43ff.): 1. Zu den inhaltlich-konzeptionellen Barrieren gehören insbes. jene Probleme, die auf Fehlinterpretationen des Internes Marketing M. zurückzuführen sind. So werden dem Internes Marketing M. nicht nur falsche Inhalte subsumiert, auch die Notwendigkeit einer nach innen gerichteten Marketingorientierung wird nicht erkannt. - 2. Organisatiorisch-strukturelle Hindernisse resultieren vielfach aus der Schnittstellenposition des Internes Marketing M. zwischen Marketing- und Personalmanagement. Zu nennen sind hier vor allem Kompetenzprobleme, Macht- und Abteilungsdenken sowie das Streben nach einer allzu idealtypischen Ausgestaltung des Internes Marketing M., das seinerseits die initiale Realisierung einer weitgehend positiven Lösung verhindert. - 3. Personell-kulturelle Barrieren betreffen schließlich die fachlich-sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter, Unklarheiten über das Ausmaß der persönlichen Betroffenheit sowie z. T. auch hieraus resultierende Ängste in Hinblick auf den Ansatz des Internes Marketing M. - Um diese Probleme zu verringern und die Umsetzung sowie Durchsetzung des Internes Marketing M. zu forcieren, bietet sich ein vierstufiges Verfahren der Implementierung an (Kolks 1990; Meffert 1994; Bruhn 1995, S. 48ff.): (1) Verpflichtung des Managements, insbes. durch Dialogveranstaltungen der Unternehmensleitung mit den Führungskräften, Workshops und Seminare. (2) Kommunikation mit den Mitarbeitern zur Sicherstellung des Kennens und Verstehens des Internes Marketing M. durch Einbeziehung der Mitarbeiter in den Dialog mit Vorgesetzten und Unternehmensleitung. (3) Vermittlung des erforderlichen Know-hows (z. B. Unternehmensleitbild, Strategien, Führungstechniken, Qualitätstechniken und das Kundenkontaktmanagement). (4) Verpflichtung der Mitarbeiter zur Internalisierung des Internes Marketing M. auf allen Unternehmensebenen. Eine erfolgreiche Implementierung setzt dabei voraus, daß die Bedeutung des Internes Marketing M. durch das Handeln der Führungskräfte dokumentiert wird und die Kontinuität der Maßnahmen des Marketing- und Personalmanagements sichergestellt ist. Um Internes Mareting erfolgreich zu implementieren, muß der Umgang von Mitarbeitern und Führungskräften vertikal wie auch horizontal von Vertrauen geprägt sein.
VIIInternes Marketing Entwicklungstendenzen: Eine tiefergehende Auseinandersetzung mit dem Konzept des Internes Marketing M. macht deutlich, daß nicht die einzelnen Bausteine des Ansatzes seinen innovativen Anspruch begründen, sondern vielmehr die integrative Perspektive an der Schnittstelle zwischen Marketing- und Personalmanagement. Eine wirklich umfassende Optimierung der unternehmerischen Wertschöpfungskette kann nur dann gelingen, wenn Kundenorientierung als Maxime internen wie auch externen Handelns in einem von Vertrauen und Partizipation geprägten Umfeld konsequent umgesetzt wird. Dies impliziert zugleich, daß eine nur partielle Implementierung des Internes Marketing M. nicht zielführend ist und daß in einem weiteren Entwicklungschritt auch überprüft werden muß, inwieweit eine Ausdehnung der Perspektive auf die Anteilseigner eines Unternehmens im Sinne des Shareholder-Value-Konzepts sinnvoll bzw. notwendig ist.
Literatur: Berry, L.L., The Employee as Customer, in: Lovelock, C.H. (Hrsg.), Services Marketing, Englewoods Cliffs 1984, S. 271-278; Bruhn, M., Internes Marketing M. als Forschungsgebiet der Marketingwissenschaft. Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Internes Marketing M. Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen, Implementierung, Praxisbeispiele, Wiesbaden 1995, S. 13-61; Bruhn, M./Bunge, B., Beziehungsmarketing. Neuorientierung für Marketingwissenschaft und -praxis?, in: Bruhn, M./Meffert, H./Wehrle, F. (Hrsg.), Marktorientierte Unternehmensführung im Umbruch. Effizienz und Flexibilität als Herausforderungen des Marketing, Stuttgart 1994, S. 41-84; Bruhn, M./Bunge, B., Beziehungsmarketing als integrativer Ansatz der Marketingwissenschaft. Ein "Beziehungsgeflecht" zwischen Neologismus und Eklektizismus?, in: Die Unternehmung, 50. Jg. (1996), Nr. 3, S. 171-194; George, W.R., Internal Marketing and Organizational Behavior: A Partnership in Developing Customer-Conscious Employees at Every Level, in: Journal of Business Research, Vol. 20 (1990), S. 63-70; Kolks, U., Strategieimplementierung. Ein anwendungsorientiertes Konzept, Wiesbaden 1990; Meffert, H., Marketing-Management. Analyse, Strategie, Implementierung, Wiesbaden 1994; Piercy, N./Morgan, N., Internal Marketing: Making Marketing Happen, in: Marketing Intelligence and Planning, Vol. 8 (1990), No. 1, S. 4-6; Richardson, B.A./Robinson, C.G., The Impact of Internal Marketing on Consumer Service in a Retail Bank, in: International Journal of Bank Marketing, Vol. 4 (1986), No. 5, S. 3-30; Tansuhaj, P./Wong, J./McCullough, J., Internal and external marketing: Effects on consumer satisfaction in banks in Thailand, in: International Journal of Bank Marketing, Vol. 5 (1987), No. 3, S. 73-83; Wilson, A., New Directions in Marketing. Business-to-Business Strategies for the 1990s, Lincolnwood 1991.
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