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integriertes Management
integriertes Management Anliegen Die zunehmende Komplexität und Dynamik der durch das Management zu bewältigenden Aufgaben hat in vielen Unternehmungen zu einer verstärkten organisatorischen Arbeitsteilung und persönlichen Spezialisierung der Mitarbeiter geführt. Die sich auf diesem Wege abzeichnende Tendenz, unverbundene Insellösungen für Teilprobleme zu entwickeln, steht der Forderung nach vernetzten Systemen und ganzheitlichem Verhalten (Ulrich/Probst; Gomez) entgegen. Ansätze eines i. M. (Ulrich/Bleicher) versuchen, grundsätzliche Interdependenzen von notwendigerweise zu berücksichtigenden Elementen des Managements innerhalb eines umfassenden Bezugsrahmens aufzuzeigen und Methoden für deren gegenseitige Abstimmung bereitzustellen.
Iintegriertes Management Bezugsrahmen: Die Abbildung zeigt als Beispiel den Bezugsrahmen des neuen St.Galler Management-Konzeptes (Bleicher) und seine verschiedenen zu integrierenden Bausteine. Dabei läßt sich vertikal zwischen dem normativen, dem strategischen und dem operativen Management unterscheiden. Die Ebene des normativen Management befaßt sich mit den generellen Zielsetzungen, Spielregeln, Prinzipien und Normen der Unternehmung, die darauf ausgerichtet sind, deren Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit sicherzustellen. Strategisches Management bedeutet den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Erfolgspotentialen, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen. Neben Produkt-, Regional- und Funktional- (Wertschöpfungskette)programmen steht dabei die grundsätzliche Auslegung von Strukturen und Systemen des Managements sowie des Problemlösungsverhaltens seiner Träger. Während das normative und strategische Management Gestaltungsfunktionen übernimmt, lenkt das operative Management die Unternehmensentwicklung. Leistungs-, Finanz- und Informationsprozesse sind hier unter ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten in Maßnahmen umzusetzen. Horizontal betrachtet wirken Aktivitäten, Strukturen und Verhalten auf die Unternehmungsentwicklung ein. Strukturen manifestieren sich in der Unternehmungsverfassung, den Organisationsstrukturen bzw. Managementsystemen und organisatorischen Prozessen und Dispositionssystemen. Die Unternehmungspolitik findet in Missionen, strategischen Programmen und operativen Aufträgen ihren Niederschlag. Beide Aspekte dienen wiederum der Beeinflussung und dem Leistungs- sowie dem Kooperationsverhalten.
IIintegriertes Management Integration durch die Managementphilosophie: Neben den planungstechnischen Integrationskonzepten, der Integration der Strukturen und des Verhaltens kommt der Managementphilosophie als Orientierungsmuster für die arbeitsteilig-organisierten, spezialisierten Mitarbeiter im System der Unternehmung eine besonders integrierende Rolle zu. Sie besteht aus grundlegenden Annahmen über Werte und einem ihnen entsprechenden Verhalten einerseits und der Werterhellung und Wertentwicklung in der Unternehmung andererseits: "Ganzheitlichkeit ist ohne Sinnbezug undenkbar, denn das Wesen von Zusammenhängen im Wechselspiel von Teilen und Ganzem erschließt sich erst über die Konstruktion des Sinnes" (Bleicher).
IV. Integration durch ein Vorgehenskonzept: Konzepte eines i. M. machen bei der Vielfalt möglicher Integrationswege ein Vorgehensprogramm zu ihrer Umsetzung erforderlich. Es zeigt dem Management Wege des Umgangs mit den Integrationsproblemen innerhalb des dargestellten Bezugsrahmens auf. - Im Dialog und als Arbeitsanleitung für Workshops lassen sich die einzelnen Fragestellungen problemspezifisch bearbeiten und in Maßnahmenpakete umsetzen. Jede dabei entdeckte Schwäche der feststellbaren Ist-Situation einer Unternehmung leitet dabei unmittelbar zu grundsätzlichen programmatischen und maßnahmenbezogenen Überlegungen über, um zu einer erforderlichen Neuorientierung zu gelangen. Hierzu läßt sich die Methode vernetzten Denkens (Ulrich/Probst, Probst/Gomez) besonders gut einsetzen. - Mit diesem Ansatz soll dem Manager eine Systematik für seine Gedankenführung an die Hand gegeben werden, die es ihm erleichtert, von isolierten Teillösungen Abstand zu nehmen, indem er anhand einer vorgegebenen Struktur für seinen Denk- und Dialogprozeß Gesamtzusammenhänge erkennt und Interdependezen von Entscheidungen in seine Überlegungen einbezieht. Diese Einsicht in die Gesamthaftigkeit auch isolierter Entscheidungen möge ihn zu Korrekturen bei seinem Vorgehen veranlassen, um damit einen konkreten Beitrag zur Entwicklung eines integrierten Managements leisten zu können, denn letztlich sind es die Management-Fähigkeiten, die in einer Zeit hoch-dynamischer Veränderung zum kritischen Werbefaktor werden.
Literatur: Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, 4. Aufl., Frankfurt a.M. - New York 1996; ders., Organisation - Strategien, Strukturen und Kulturen, 2. Aufl., Wiesbaden 1991; ders., Normatives Management - Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens; Frankfurt/New York 1994; Probst, G./Gomez, P., Vernetztes Denken im Management - eine Methodik des ganzheitlichen Problemlösens, in: Die Orientierung, Schriftreihe der Schweizerischen Volksbank Nr. 89, Bern 1987; Probst, G./Siegwart, H. (Hrsg.), Integriertes Management. Bausteine des systemorientierten Managements, Festschrift zum 65. Geburtstag von H. Ulrich, Bern - Stuttgart 1985; Ulrich, H., Unternehmenspolitik, 2. Aufl., Bern - Stuttgart 1987; Ulrich, H./Probst, G., Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für Führungskräfte, Bern - Stuttgart 1988.
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