|
|
Business Process Reengineering (BPR)
Wirtschaftliche Dynamik und steigender Wettbewerbsdruck haben dazu geführt, daß Unternehmen sich stärker mit ihren Geschäftsprozessen auseinandersetzen und auch ihre Struktur entsprechend anpassen. Der Begriff des BPR hat für Forschung und Praxis gleichermaßen Relevanz, da er auf die Verschlankung von Abläufen und Hierarchien eines Unternehmens im Sinne des Gedankens von lean production und lean management zielt. BPR beinhaltet, die Gestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation der Unternehmen im Hinblick auf seine Orientierung an Geschäftsprozessen zu analysieren, in Frage zu stellen und aufgedeckten Defiziten unmittelbar mit organisatorischer Umgestaltung zu begegnen. Diese Sichtweise unterscheidet sich grundsätzlich von einer reinen Optimierung der Ablauforganisation eines Unternehmens, die zumeist innerhalb von Abteilungs- oder Bereichsgrenzen stattfinden kann und die die bestehende Aufbauorganisation weitgehend unverändert läßt. - Ein Geschäftsprozeß kann als strukturierte Kette von Aktivitäten definiert werden, die sich am Wettbewerbs- oder Kundennutzen orientiert und die Wertschöpfung eines Unternehmens steigert (Wertschöpfungskette). Zu den Kerngeschäftsprozessen eines Unternehmens zählen z. Business Process Reengineering (BPR) Eingangslogistik, Produktion, Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst, die durch unterstützende Prozesse wie z. Business Process Reengineering (BPR) Beschaffung, Einkauf begleitet werden. Als Basis der BPR sind durch ein Benchmarking geeignete Kriterien in Form von Maßgrößen für die Güte und Wirtschaftlichkeit von Geschäftsprozessen zu definieren. Sinnvolle Maßgrößen für die Erhebung von Mengen- und Wertgerüsten existieren in Form zeitlicher (z. Business Process Reengineering (BPR) Durchlaufzeiten), kostenmäßiger (z. Business Process Reengineering (BPR) Kosten einzelner Aktivitäten und erstellter Produkte) sowie qualitätsmäßiger (z. Business Process Reengineering (BPR) Fehler bzw. Nacharbeitsquoten) Größen. Im Vordergrund steht dabei etwa die Senkung von Durchlaufzeiten bei gleichmäßiger Inanspruchnahme der Kapazitäten. In den meisten Unternehmen sind vor der Durchführung eines BPR die an einem Geschäftsprozeß (z. Business Process Reengineering (BPR) Auftragsabwicklung) beteiligten Personen auf mehrere Funktionen und Abteilungen verteilt. Eine derartige historisch gewachsene Prozeßanordnung beruht auf der durch Arbeitsteilung ermöglichten Spezialisierung der beteiligten Sachbearbeiter. Diese Fragmentierung erschwert allerdings sowohl aus Sicht der Kunden den Überblick über den Gesamtprozeß, da die dabei erbrachten kundenorientierten Leistungen in den Hintergrund treten. An dieser Stelle setzen Maßnahmen des BPR ein. - Als wesentliche Merkmale für die Gestaltung von Geschäftsprozessen im Sinne des BPR gelten: (1) Kundenorientierung, (2) Defragmentierung durch prozeßbezogene Zusammenfassung von Einzelaktivitäten zu kundenorientierten Vorgängen, (3) Übergang von hochspezialisierten Sachbearbeitern zu Teams aus fachlichen Generalisten, die kundenorientierte Vorgänge eigenverantwortlich bearbeiten. - Die Vorgehensweise beim BPR kombiniert Top-down- und Bottom-up-Bestandteile. Darunter fällt insbesondere die Abgrenzung der relevanten Geschäftsprozesse und die Messung prozeßrelevanter Kenngrößen anhand vorgegebener Werte (Benchmarking). Die Untersuchung der bisherigen Einzelvorgänge der Prozeßdurchführung beruht auf der Analyse der Schwachstellen im Prozeß, die sich z. Business Process Reengineering (BPR) anhand von Liegezeiten, Kapitalbindung in Zwischenlagern, Mehrfacheingaben, Medienbrüchen sowie bei der Überquerung von Bereichsgrenzen feststellen lassen. Die als prozeßrelevant ermittelten Einzelvorgänge werden so zu Teil- und Gesamtprozessen zusammengefaßt, daß sie eine Optimierung im Hinblick auf die prozeßbezogenen Kenngrößen erlauben. Den jeweiligen Prozessen sind entsprechende Stellen zuzuordnen. Eine besondere Rolle kommt dabei der Personalqualifikation zu, da in den im Rahmen von BPR definierten prozeßdurchführenden Stellen bisher fragmentierte Einzelaktivitäten zu fachlich größeren Verantwortungs- und Kompetenzeinheiten zusammengefaßt werden. Die erfolgreiche Umsetzung von BPR ist daher durch ein wirksamen Personalmanagement zu begleiten. Für die Umsetzung der strategischen Ziele des Unternehmens mittels BPR ist die Unterstützung durch Informationsmanagement entscheidend. Dabei ist die Informationsinfrastruktur anhand der gegebenen strategischen Ziele des Unternehmens so weiterzuentwickeln, daß sie BPR verwirklichen hilft und ihrer Rolle als enabler gerecht wird.
<< vorheriger Begriff |
|
nächster Begriff>> |
|
|
|
Diese Seite bookmarken :
|
|
